青島海爾路1號，海爾集團(tuán)總部所在地。

以這里為起點(diǎn)，海爾的足跡跨越了五大洲，海爾的產(chǎn)品更是滿足了全球200多個(gè)國家和地區(qū)10億用戶家庭的差異化需求。

習(xí)近平總書記指出，“推動中國制造向中國創(chuàng)造轉(zhuǎn)變、中國速度向中國質(zhì)量轉(zhuǎn)變、中國產(chǎn)品向中國品牌轉(zhuǎn)變”。從單一冰箱產(chǎn)品到全球大型家電品牌零售量第一，再到引領(lǐng)全球的生態(tài)品牌，海爾用一次次成功實(shí)踐，生動詮釋了總書記的“三個(gè)轉(zhuǎn)變”。

在時(shí)代的變遷里，取得一時(shí)的輝煌并不難，難的是如何始終屹立不倒。海爾集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官周云杰說，海爾創(chuàng)業(yè)40年來，始終堅(jiān)持“變”與“不變”兩個(gè)原則——“變”是因時(shí)而變、馭勢而變，“不變”的是堅(jiān)持人的價(jià)值最大化。未來的海爾，要傳承更要創(chuàng)新，真正實(shí)現(xiàn)“以無界生態(tài)共創(chuàng)無限可能”的新愿景！

“砸”出來的世界名牌

曾經(jīng)，在中國，外資家電品牌獨(dú)占風(fēng)頭；如今，在世界，中國家電品牌名揚(yáng)天下。今年6月，谷歌Google攜手凱度BrandZ發(fā)布《2024年中國全球化品牌50強(qiáng)》榜單，海爾蟬聯(lián)家電行業(yè)第一，連續(xù)8年穩(wěn)居中國全球化品牌10強(qiáng)。海爾的品牌之路是如何開始的？

這是一個(gè)廣為流傳的故事——

在中國企業(yè)發(fā)展史上，1984年被稱為“中國公司元年”。這一年，中央賦予了企業(yè)自主經(jīng)營和引進(jìn)國外設(shè)備的權(quán)利。巧合的是，這一年的12月份，張瑞敏被任命為青島電冰箱總廠廠長，由此拉開了海爾的創(chuàng)業(yè)大幕。

走馬上任的第二年，張瑞敏竟當(dāng)著全體員工的面，帶頭揮錘砸爛了76臺有瑕疵的冰箱。在那個(gè)供不應(yīng)求、“紙糊的冰箱都能賣出去”的年代，不合格冰箱依然極具市場價(jià)值。有人測算，如果按當(dāng)時(shí)的出廠價(jià)計(jì)算，那76臺冰箱售價(jià)相當(dāng)于全廠職工兩年的工資。

一把大錘，砸出了中國電冰箱史上第一枚質(zhì)量金牌，更砸醒了海爾人的“質(zhì)量意識”。之后，海爾迅速樹立了“一根頭發(fā)絲都不放過”的質(zhì)量意識，同時(shí)消化吸收從國外引進(jìn)的冰箱生產(chǎn)技術(shù)，并將其轉(zhuǎn)化為“海爾標(biāo)準(zhǔn)”。

在嚴(yán)抓質(zhì)量的同時(shí)，海爾提出了“要么不干，要干就干第一”的名牌戰(zhàn)略，并隨著時(shí)間推移和市場變化，其內(nèi)涵不斷豐富和發(fā)展。此后，海爾又迭代出了多元化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略、全球化品牌戰(zhàn)略、網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略和生態(tài)品牌戰(zhàn)略。

與美國通用電氣之間的“被收購”和“反收購”，這場時(shí)間跨度長達(dá)20多年的反轉(zhuǎn)，是海爾堅(jiān)定創(chuàng)牌的生動注腳。1992年，美國通用電氣計(jì)劃到中國收購一家企業(yè)，作為打開中國市場的制造基地，他們看中了海爾的發(fā)展?jié)摿?，給出了誘人的條件。然而，當(dāng)對方提出要求控股并且要放棄海爾這個(gè)品牌時(shí)，海爾斷然拒絕了。戲劇性的是，2016年，通用電氣的家電業(yè)務(wù)反過來被海爾收購了。

世界級品牌建設(shè)從來都不是一蹴而就的。海爾在不同發(fā)展階段，都制定了契合時(shí)代的目標(biāo)和品牌戰(zhàn)略。在走向海外市場之初，海爾提出了“出國創(chuàng)牌、而非出口創(chuàng)匯”的理念，采取了“先難后易”的策略。

這是海爾最堅(jiān)韌的一段跋涉。當(dāng)時(shí)，揚(yáng)帆出海的中國企業(yè)仍是少數(shù)，相當(dāng)一部分企業(yè)因?yàn)闊o法適應(yīng)競爭激烈的國際市場，轉(zhuǎn)而通過做代工貼牌進(jìn)入海外市場。相對于代工貼牌，自己創(chuàng)牌要從零做起，如何進(jìn)入國外市場的銷售渠道，成為第一道坎。

“下棋找高手”。海爾的國際化之路，沒有從容易的市場撕開口子，反而是從最難突破的歐洲、美國市場起步。

1990年，當(dāng)著德國經(jīng)銷商的面，海爾團(tuán)隊(duì)把4臺海爾冰箱樣機(jī)的商標(biāo)撕掉，混在德國產(chǎn)品里一起測試“盲選”，結(jié)果海爾的產(chǎn)品收獲了更多的認(rèn)可，這讓德國經(jīng)銷商大為折服，當(dāng)場簽訂2萬臺產(chǎn)品的采購合同。這是海爾產(chǎn)品第一次跨出國門，如今海爾已連續(xù)8年成為歐洲市場銷量增速最快的家電品牌。

在美國，海爾則是以“縫隙產(chǎn)品”打頭陣。當(dāng)時(shí)，海爾調(diào)研發(fā)現(xiàn)，很多大學(xué)生喜歡小冰箱上有一個(gè)可以放東西的臺面，受此啟發(fā)，海爾迅速開發(fā)了一種帶電腦桌的小冰箱，市場占有率達(dá)50%，有效地?cái)U(kuò)大了海爾的知名度。

隨著海外創(chuàng)牌不斷進(jìn)階，海爾逐步認(rèn)識到，要成為一個(gè)全球化品牌，就必須在當(dāng)?shù)負(fù)碛泄S，出自己的產(chǎn)品，貼自己的標(biāo)簽。1999年，海爾在美國建立了第一個(gè)海外工業(yè)園，由此拉開了在海外研發(fā)、制造、營銷“三位一體”的本土化戰(zhàn)略布局。

時(shí)至今日，海爾在全球已經(jīng)建立了35個(gè)工業(yè)園、143個(gè)制造中心、23萬個(gè)銷售網(wǎng)絡(luò)，以本土化服務(wù)全球化，成功進(jìn)入歐、美、日等國家和地區(qū)的主流市場。

開拓海外市場，海爾確立了“三步走”策略：“走出去”——以縫隙產(chǎn)品進(jìn)入特定市場；“走進(jìn)去”——進(jìn)入主流渠道，推出主流產(chǎn)品；“走上去”——成為當(dāng)?shù)刂髁髌放啤?ldquo;2004年海爾成為首個(gè)入選世界最具影響力品牌100強(qiáng)的中國家電企業(yè)，就是一個(gè)標(biāo)志性成果。海爾由此成為第一個(gè)真正走出中國的國際化品牌。”海爾集團(tuán)總裁梁海山說。

2005年，海爾邁入全球化品牌戰(zhàn)略階段，全球化進(jìn)程不斷提速，先后并購了三洋、斐雪派克、通用家電與CANDY等多個(gè)海外本土家電品牌，通過文化與管理模式輸出，激活了這些海外品牌活力，助力其實(shí)現(xiàn)扭虧為盈或重回高速增長，創(chuàng)造了全球最大的高端家電品牌集群。

從創(chuàng)牌之初的舉步維艱，到如今全球白色家電第一品牌，海爾始終沒有放棄對自主品牌的追求，也收獲了堅(jiān)持品牌戰(zhàn)略不動搖的長期主義紅利。

從2019年開始，海爾創(chuàng)造性地提出了場景品牌與生態(tài)品牌模式，形成了海爾三級品牌矩陣。其中，高端品牌領(lǐng)域，海爾集團(tuán)擁有海爾 （Haier）、卡薩帝（Casarte）與通用家電等七大全球化高端家電品牌，海外自有品牌率達(dá)100%；場景品牌領(lǐng)域，擁有三翼鳥定制智慧家庭品牌；生態(tài)品牌領(lǐng)域，擁有卡奧斯、日日順供應(yīng)鏈、盈康一生、海納云、海創(chuàng)匯、海爾食聯(lián)網(wǎng)與海爾衣聯(lián)網(wǎng)等一眾生態(tài)品牌。

沒有韌性的堅(jiān)持，就沒有今天的成就。正如周云杰所說，“創(chuàng)品牌猶如走‘窄門’，走進(jìn)去的過程會很艱難，但走進(jìn)去之后，路就會越走越寬。正是依靠這種精神，才有了今天的海爾”。

始終領(lǐng)先一步的密碼

創(chuàng)新是海爾最鮮明的特色之一，但不是為了創(chuàng)新而創(chuàng)新，“圍繞市場做創(chuàng)新”“把創(chuàng)新做到極致”是海爾始終領(lǐng)先一步的密碼。無論是產(chǎn)品創(chuàng)新、業(yè)務(wù)創(chuàng)新還是組織創(chuàng)新，海爾始終以用戶為中心，用非凡的創(chuàng)新能力打磨出最吸引人的產(chǎn)品和服務(wù)。

技術(shù)創(chuàng)新，從引進(jìn)消化到打造原創(chuàng)技術(shù)策源地。

今年6月份，海爾“溫濕氧磁多維精準(zhǔn)控制家用保鮮電器技術(shù)創(chuàng)新與產(chǎn)業(yè)化”項(xiàng)目獲得2023年度國家科技進(jìn)步獎。這一項(xiàng)目攻克了冰箱行業(yè)公認(rèn)的技術(shù)難題——家用保鮮電器的多維環(huán)境精準(zhǔn)控制和系統(tǒng)集成應(yīng)用。

海爾冰箱保鮮技術(shù)負(fù)責(zé)人姜波說，過去，冰箱行業(yè)的國際標(biāo)準(zhǔn)一直由歐美企業(yè)主導(dǎo)，大多以制冷、能耗、靜音效果等為參考指標(biāo)，海爾率先進(jìn)軍保鮮這一技術(shù)方向，最終實(shí)現(xiàn)技術(shù)突破，牽頭制定了全球首個(gè)IEC冰箱保鮮國際標(biāo)準(zhǔn)，引領(lǐng)行業(yè)技術(shù)從制冷向保鮮轉(zhuǎn)型。

抓住產(chǎn)業(yè)和數(shù)字科技革命的窗口機(jī)遇，海爾加快發(fā)展新質(zhì)生產(chǎn)力，先后突破磁控冷鮮、空調(diào)可變分流等行業(yè)性科技難題，實(shí)現(xiàn)氣懸浮壓縮機(jī)、平嵌冰箱、航空控溫集裝箱等原創(chuàng)技術(shù)重大突破，超高速離心機(jī)填補(bǔ)國產(chǎn)空白。2024年上半年，海爾全球智慧家庭發(fā)明專利新增3109件，累計(jì)32595件，實(shí)現(xiàn)11連冠。

技術(shù)突破背后，是海爾對基礎(chǔ)研發(fā)和原始創(chuàng)新的持續(xù)投入。2022年初，海爾在集團(tuán)層面成立科學(xué)與技術(shù)委員會，投入600億元研發(fā)費(fèi)用，建立400億元專項(xiàng)產(chǎn)業(yè)基金，總計(jì)投入1000億元，聚焦原創(chuàng)核心技術(shù)攻關(guān)。目前，海爾已成為行業(yè)唯一實(shí)現(xiàn)國家制造業(yè)創(chuàng)新中心、國家重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室、國家工程研究中心等國家級科研平臺全覆蓋的企業(yè)。

回首來時(shí)路，自主研發(fā)從來不是一片坦途。

從上世紀(jì)80年代，引進(jìn)德國利勃海爾電冰箱生產(chǎn)線，海爾的技術(shù)創(chuàng)新走過了引進(jìn)吸收外國技術(shù)—構(gòu)建自主研發(fā)能力—實(shí)現(xiàn)引領(lǐng)性創(chuàng)新三個(gè)階段，前行的每一步，都凝聚著海爾人的心血。如今，海爾在全球建立了10多個(gè)研發(fā)中心，擁有2.4萬名研發(fā)人員，鏈接全球超過25萬名行業(yè)專家，持續(xù)不斷地產(chǎn)生創(chuàng)新成果。

“以新技術(shù)改造提升傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，發(fā)展新質(zhì)生產(chǎn)力大有可為。”周云杰說，海爾堅(jiān)定不移走高端化、智能化、綠色化之路，在創(chuàng)新大潮中挑大梁、唱主角，以科技創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

產(chǎn)品創(chuàng)新，從滿足消費(fèi)需求到創(chuàng)造消費(fèi)需求。

2023年，一款零售價(jià)達(dá)2899美元的大滾筒洗衣機(jī)在美國熱銷，半年內(nèi)，追加訂單突破了10萬臺。在這款洗衣機(jī)帶動下，海爾在當(dāng)?shù)卮鬂L筒洗衣機(jī)市場的整體份額從只有4%提升到19%。

這款洗衣機(jī)是海爾針對北美市場的用戶需求研發(fā)的。在美國，由于家庭成員較多，用戶對洗衣機(jī)容量和洗滌速度要求很高。針對這一特點(diǎn)，研發(fā)團(tuán)隊(duì)推出大滾筒洗衣機(jī)，做到2小時(shí)洗烘一體且無需轉(zhuǎn)移負(fù)載，一經(jīng)推出就成為“爆款”。

“用戶需求在哪里，我們研發(fā)設(shè)計(jì)的方向就指向哪里。”海爾Combo系列洗衣機(jī)研發(fā)負(fù)責(zé)人侯永順說，海爾從來不打價(jià)格戰(zhàn)，而是打“價(jià)值戰(zhàn)”，價(jià)值戰(zhàn)的核心，就是要與用戶零距離，創(chuàng)造出超出用戶期待的產(chǎn)品體驗(yàn)。

隨著家電產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展，如今市場上明顯得不到滿足的消費(fèi)需求越來越少。如何把用戶潛在的需求激發(fā)出來、創(chuàng)造出來，把潛在用戶變成自己的終身用戶，是海爾在產(chǎn)品創(chuàng)新中持續(xù)思考的問題。

在智慧臥室場景下，用戶躺到床上，窗簾隨即緩緩關(guān)閉，智能枕頭可以記錄用戶的睡眠曲線，智能床墊則能感知用戶的生理曲度，通過壓力傳感器動態(tài)調(diào)節(jié)，幫助用戶進(jìn)入最佳睡眠狀態(tài)；而在智慧廚房里，用戶通過大屏幕管理食材，當(dāng)食材快過期時(shí)，冰箱會發(fā)出提醒，還能根據(jù)現(xiàn)有食材，每天提供不同菜譜……

在海爾生態(tài)體驗(yàn)中心，這一幕智慧生活場景生動地向人們展示了“新質(zhì)家電”的賦能，以及給人們生活帶來的改變。在海爾人看來，與傳統(tǒng)家電相比，這些以新技術(shù)、新功能以及新體驗(yàn)創(chuàng)造新消費(fèi)需求的“新質(zhì)家電”，不僅僅是有形的家用電器，更是一種為用戶提供全新智慧生活的解決方案。

“用戶需求隨著時(shí)代發(fā)展動態(tài)變化，海爾也一直在不斷顛覆自己。我們不僅要滿足用戶需求，更要主動創(chuàng)造市場。”梁海山說。

組織創(chuàng)新，從治理“大企業(yè)病”到打造“創(chuàng)客文化”。

在海爾企業(yè)文化展廳，一把馬扎和一張站臺票，被擺放在醒目的位置。當(dāng)年，為了引進(jìn)德國技術(shù)和設(shè)備，張瑞敏帶著員工到北京申請項(xiàng)目。火車票售罄，他們就花5分錢買一張站臺票，帶著馬扎上車，開啟了那樣一場“馬扎創(chuàng)業(yè)”的旅程。

這把馬扎，是對海爾創(chuàng)業(yè)精神的最好詮釋。

時(shí)過境遷，從過去一家集體小廠，發(fā)展成為全球擁有十多萬員工的行業(yè)巨頭，海爾這家奔跑了40年的企業(yè)，靠什么繼續(xù)保持活力？

在北京大學(xué)光華管理學(xué)院實(shí)踐教授曹仰鋒看來，海爾“長青”的秘訣，在于既抓住了市場和技術(shù)變化的趨勢，又在此基礎(chǔ)上探索出許多優(yōu)秀的管理模式和機(jī)制，激發(fā)出每個(gè)人的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)潛能。

海爾組織變革的目標(biāo)，是建立高效、有活力的組織，讓每個(gè)人成為自己的CEO。

2014年，海爾提出了“企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化、用戶個(gè)性化”，也就是說，在海爾集團(tuán)，每一位員工都有機(jī)會成為創(chuàng)客合伙人，擁有勞動所得、資本利得和超利分成的機(jī)會；“創(chuàng)客制”的導(dǎo)向是創(chuàng)造用戶價(jià)值，遵循“只有增值，才有收益”的原則，讓每個(gè)人從被動的執(zhí)行者轉(zhuǎn)變?yōu)樽灾鲃?chuàng)造者，為激發(fā)人才創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)活力提供機(jī)制保障。

海爾衣聯(lián)網(wǎng)負(fù)責(zé)人孫傳濱，在創(chuàng)業(yè)之前，曾經(jīng)擔(dān)任洗衣機(jī)產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品企劃部部長，一年創(chuàng)造幾十億元的銷售額。那時(shí)，市場上不少高端衣物標(biāo)注不可機(jī)洗、不可手洗、不可干洗。針對高端衣物洗護(hù)痛點(diǎn)，他和團(tuán)隊(duì)研發(fā)出“空氣洗”解決方案，并成立了新公司，由海爾和創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)共同投資。通過共創(chuàng)共贏機(jī)制驅(qū)動，新公司營業(yè)收入實(shí)現(xiàn)了倍速增長。

“事業(yè)吸引人才、人才成就事業(yè)、事業(yè)激勵人才，海爾為每個(gè)人提供了不同的價(jià)值實(shí)現(xiàn)路徑。”孫傳濱說。

員工作為創(chuàng)客，聚焦創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)，從產(chǎn)品研發(fā)和市場開拓中獲得增值收益；企業(yè)則致力于服務(wù)員工創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)全過程，提供各項(xiàng)資源——這種“主人到位、責(zé)任到位、激勵到位”的機(jī)制創(chuàng)新，讓今天的海爾成為創(chuàng)客輩出的平臺，形成了開放包容、獨(dú)具特色的海爾創(chuàng)客文化。

“保持優(yōu)勢的唯一方法就是不斷創(chuàng)新，這是海爾能夠持續(xù)發(fā)展的原因。”張瑞敏說。如今，海爾的創(chuàng)客合伙人已經(jīng)由最初的幾百人發(fā)展到1.5萬人，并且這個(gè)數(shù)字仍在持續(xù)增長。

尋找增長的第二曲線

“大時(shí)代的舞臺屬于中國，但不代表每個(gè)企業(yè)都能活得很好。”在今年初舉行的海爾集團(tuán)工作總結(jié)表彰大會上，周云杰指出，過去海爾取得了非凡的成績，但海爾人始終要有危機(jī)意識，主動識變、應(yīng)變、求變，成為“一流中的一流”。

從創(chuàng)立至今，海爾先后經(jīng)歷了6次發(fā)展戰(zhàn)略迭代升級，每一次戰(zhàn)略升級，都是在企業(yè)經(jīng)營相對平穩(wěn)，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)穩(wěn)健增長，尚未達(dá)到峰值時(shí)，及時(shí)開啟了企業(yè)增長的第二曲線。在曹仰鋒看來，這相當(dāng)于“在飛行當(dāng)中給飛機(jī)換引擎”，考驗(yàn)的是決策者的前瞻眼光和危機(jī)意識。

撕掉傳統(tǒng)家電企業(yè)的標(biāo)簽，是再造“新海爾”的開始。

今年初，馬面裙市場走紅，山東菏澤曹縣一家服裝工廠產(chǎn)銷兩旺。在其背后，有一條專注于高端馬面裙生產(chǎn)的柔性智能生產(chǎn)線。這家工廠通過對接卡奧斯平臺，打造了智能化的生產(chǎn)線，改造成了全數(shù)字化的智能工廠。

卡奧斯，是海爾依托自身制造業(yè)經(jīng)驗(yàn)，在2017年首創(chuàng)的以大規(guī)模定制為核心、引入用戶全流程參與體驗(yàn)的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺。通過與工業(yè)場景的深度融合，卡奧斯將智能制造、供應(yīng)鏈、采購等企業(yè)亟需的能力模塊化，打造為可靈活組合、快速部署的專業(yè)化云平臺和應(yīng)用，幫助企業(yè)高效且低成本地實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，搭上第四次工業(yè)革命的快車。

過去，大規(guī)模生產(chǎn)和個(gè)性化定制，在制造業(yè)很難同時(shí)實(shí)現(xiàn)，而在海爾中德冰箱互聯(lián)工廠，通過卡奧斯工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺的支持，實(shí)現(xiàn)了用戶定制需求直達(dá)工廠、自動匹配、精準(zhǔn)加工、準(zhǔn)時(shí)交付、用戶全程可視和產(chǎn)品質(zhì)量實(shí)時(shí)監(jiān)控分析等精益制造功能。在這里，柔性化生產(chǎn)可以快速滿足11類個(gè)性模塊、1000多種用戶定制方案，讓“千人千面”成為可能。

這顆“智慧的大腦”，正在賦能千行百業(yè)。

2021年，卡奧斯與奇瑞汽車合作，打造了行業(yè)首個(gè)大規(guī)模個(gè)性化定制工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺，實(shí)現(xiàn)對安徽蕪湖地區(qū)奇瑞上游供應(yīng)鏈零部件廠商的全面覆蓋，賦能上下游401家中小企業(yè)，助力零部件企業(yè)生產(chǎn)成本降低15%，生產(chǎn)效率提升50%。

“如果海爾的家電業(yè)務(wù)還能‘摸著石頭過河’，那么在卡奧斯面前甚至連一塊石頭都沒有，等于主動跳出舒適圈，闖入了‘深水區(qū)’。”海爾集團(tuán)副總裁展波說。

如今，卡奧斯已鏈接企業(yè)90萬家，服務(wù)企業(yè)16萬家，跨行業(yè)跨領(lǐng)域賦能11座“燈塔工廠”，連續(xù)5年位居工信部“雙跨”工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺榜首，為制造業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型提供了有力支撐。

向新質(zhì)產(chǎn)業(yè)延伸，海爾持續(xù)開辟新產(chǎn)業(yè)賽道。

今年6月18日，海爾集團(tuán)成功完成戰(zhàn)略入股上海萊士血液制品股份有限公司的交易交割。上海萊士成為海爾大健康生態(tài)品牌“盈康一生”的新成員。在它旗下，聚集了海爾生物、盈康生命、上海萊士3家上市公司，分別對應(yīng)著生命科學(xué)、臨床醫(yī)學(xué)和生物科技三大領(lǐng)域。

靠白色家電起家的海爾，為什么要進(jìn)軍大健康產(chǎn)業(yè)？這種選擇并非無中生有，而是海爾基于自身原有能力和業(yè)務(wù)優(yōu)勢，向新質(zhì)產(chǎn)業(yè)、未來產(chǎn)業(yè)的延伸。

作為制冷設(shè)備領(lǐng)域的龍頭企業(yè)，海爾在低溫儲藏、冷鏈運(yùn)輸?shù)让嫦蚱髽I(yè)端的冷鏈物流業(yè)務(wù)上具有很強(qiáng)的技術(shù)積累，而血液制品在儲存、運(yùn)輸、物流配送過程中跟冷鏈物流密不可分，這恰恰是海爾的“長板”。

收購上海萊士，海爾一舉打通了“血液制品—血液低溫存儲—智慧血液網(wǎng)場景解決方案”的全產(chǎn)業(yè)鏈。海爾集團(tuán)董事局副主席、執(zhí)行副總裁譚麗霞打了一個(gè)形象的比方，“在血液生態(tài)領(lǐng)域，過去海爾生物做的是‘餃子皮’，上海萊士做的是‘餃子餡’，現(xiàn)在我們一起把餃子做成了！”

向新而行、提質(zhì)轉(zhuǎn)型，今天的海爾，深耕智慧住居、產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、大健康三大賽道，不斷拓展企業(yè)的邊界。2023年，海爾集團(tuán)全球收入3718億元，其中傳統(tǒng)家電業(yè)務(wù)營收占到三分之二，而非家電業(yè)務(wù)營收已經(jīng)占到了三分之一，成為支撐海爾未來的重要增長點(diǎn)。

不斷打破邊界，海爾的目標(biāo)是建立具有未來競爭力的生態(tài)型企業(yè)。

正如張瑞敏所說：“海爾現(xiàn)在面臨的主要挑戰(zhàn)就是開放、開放、再開放！要一直感覺不到‘我’的存在。”

在海爾采訪，“以無界生態(tài)共創(chuàng)無限可能”是上至企業(yè)決策者，下至一線員工提到最多的一句話。這是今年1月份，海爾提出的新口號，如今已經(jīng)深入人心。

無界生態(tài)，意味著開放、包容、協(xié)同、共贏。在物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，海爾決心從一個(gè)封閉的“有圍墻的花園”，變成一個(gè)開放的、生生不息的“熱帶雨林”。

外破行業(yè)邊界——

伴隨著物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來，“智能家居”成為新的消費(fèi)趨勢。傳統(tǒng)家居企業(yè)試圖抓住“智能家居”風(fēng)潮進(jìn)行智能轉(zhuǎn)型，但普遍面臨高技術(shù)門檻的“登檻”挑戰(zhàn)：如何將“家居”與“智能”有效結(jié)合、如何通過標(biāo)準(zhǔn)化“定制服務(wù)”滿足用戶個(gè)性化需求，對企業(yè)服務(wù)能力提出新的考驗(yàn)。

2020年，海爾智家推出首個(gè)場景品牌“三翼鳥”，它將各領(lǐng)域、各行業(yè)、各品類合作企業(yè)鏈入海爾智家體驗(yàn)云平臺，共同打造智慧生活場景，服務(wù)用戶需求，推動海爾從家電制造商轉(zhuǎn)型為場景方案服務(wù)商。

用戶的體脂、飲食、采購等交互體驗(yàn)數(shù)據(jù)信息，實(shí)時(shí)并聯(lián)至食聯(lián)網(wǎng)各節(jié)點(diǎn)。冰箱屏幕上，不僅會顯示用戶的身體指標(biāo)，還能推薦健康食譜，實(shí)現(xiàn)食材一鍵采購。這一由冰箱延伸出的“食聯(lián)生態(tài)”，是由海爾和合作企業(yè)共同搭建的。每一個(gè)智慧場景背后，都是一個(gè)個(gè)圍繞用戶體驗(yàn)搭建的生態(tài)。

這是海爾持續(xù)開放的縮影。近年來，海爾在全球范圍內(nèi)布局智能家居、物聯(lián)網(wǎng)等領(lǐng)域，通過聯(lián)合布局，打造了一個(gè)涵蓋家電、家居、生物醫(yī)學(xué)等多個(gè)領(lǐng)域的生態(tài)系統(tǒng)：實(shí)現(xiàn)疫苗安全接種與全周期可追溯的疫苗網(wǎng)、以物聯(lián)網(wǎng)思維重塑農(nóng)業(yè)生產(chǎn)和銷售渠道的食聯(lián)網(wǎng)、為用戶提供衣物全生命周期智慧解決方案的衣聯(lián)網(wǎng)、賦能企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺卡奧斯……一個(gè)個(gè)行業(yè)邊界被打破、被重塑。

內(nèi)拆企業(yè)邊界——

“我的用戶我創(chuàng)造，我的增值我分享。”這是海爾首創(chuàng)的“人單合一”管理理念。“人”是指員工，“單”是指用戶價(jià)值。員工不是對上級負(fù)責(zé)，而是對用戶和市場負(fù)責(zé)，這就打破了企業(yè)內(nèi)部的科層制，所有人都通過滿足用戶需求實(shí)現(xiàn)收益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，創(chuàng)造的價(jià)值越大，得到的收益越多。

員工變成創(chuàng)客，創(chuàng)客組成小微組織……為了支持“人單合一”落地，海爾去掉了1萬多名中層管理者，將決策權(quán)、用人權(quán)、分配權(quán)下放給小微組織，賦予其充分的自主權(quán)。海爾希望通過讓每一名員工走到前臺，給專業(yè)技術(shù)人才、經(jīng)營管理人才、專家人才提供不同的價(jià)值實(shí)現(xiàn)路徑。

此外，海爾還拆掉企業(yè)的圍墻，鼓勵外部人才在海爾的平臺上創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)。海爾集團(tuán)首席技術(shù)官王曄說，以全球十大研發(fā)中心、海創(chuàng)匯創(chuàng)新加速平臺、HOPE開放式創(chuàng)新平臺等為依托，海爾建立了覆蓋全球主要技術(shù)高地的“10+N”資源網(wǎng)絡(luò)體系，為公司技術(shù)難題和產(chǎn)品研發(fā)提供解決方案，讓“世界就是我的研發(fā)部”成為可能。

打破企業(yè)的邊界，全球一流資源在海爾的平臺上集聚、耦合、創(chuàng)業(yè)，再造一個(gè)“新海爾”。今天，在海爾平臺上，已經(jīng)孵化出4000多個(gè)小微公司。一個(gè)自組織、自驅(qū)動、自進(jìn)化的海爾，正在從愿景成為現(xiàn)實(shí)。

向海爾學(xué)什么

上個(gè)世紀(jì)90年代末以來，《經(jīng)濟(jì)日報(bào)》持續(xù)跟蹤海爾的發(fā)展歷程，先后推出了一系列有影響力的深度報(bào)道。其中，刊發(fā)在2005年10月25日頭版的《海爾的證明》，至今讓許多老海爾人印象深刻。

彼時(shí)，海爾正處于全球化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時(shí)期，而這篇報(bào)道正說出了年輕海爾的“心里話”——“我們要努力向世人證明，中國也是可以創(chuàng)造出世界級品牌的！”

19年過去了，海爾由小變大、持續(xù)發(fā)展，用行動交出了一份令人刮目的答卷。然而，讓很多人看不懂的是，體量足夠大的海爾，如今卻在努力把企業(yè)做“小”。

這么做，周云杰的觀點(diǎn)很明確：大企業(yè)普遍都面臨一個(gè)共同的挑戰(zhàn)——如何讓自身變得更加靈活和敏捷起來？海爾就是要通過“砸”組織，打破傳統(tǒng)科層制邊界，把原本龐大的組織架構(gòu)變成了小微，形成了“1.5萬+”創(chuàng)客參與的鏈群合約生態(tài)……

藍(lán)圖正一步步成為現(xiàn)實(shí)。在海爾，“努力把大企業(yè)做小，人人成為自己的CEO”“堅(jiān)持‘人單合一’模式創(chuàng)新，在市場中識變應(yīng)變”“讓聽得見炮聲的人指揮戰(zhàn)斗”“以無界生態(tài)共創(chuàng)無限可能”等理念，不僅成為海爾人共同遵循的價(jià)值理念和行為準(zhǔn)則，也讓海爾轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)具備自我進(jìn)化能力的生態(tài)企業(yè)。

有海外管理學(xué)者撰文指出，中國制造經(jīng)歷30多年發(fā)展，到了該給全球管理界輸入新東西的時(shí)候了。今天，海爾“人單合一”模式的理論探索已臻閉環(huán)，“人的價(jià)值最大化”等管理思想日趨成熟，如何讓海爾經(jīng)驗(yàn)賦能全球制造業(yè)？中國企業(yè)又該向海爾學(xué)什么？

——做“難而正確的事”

無論是“變大”還是“做小”、做傳統(tǒng)家電制造商還是成為生態(tài)型企業(yè)，海爾始終不變的是，堅(jiān)持長期主義和自主創(chuàng)牌，做“難而正確的事”。

從1991年批量出口開始，海爾就堅(jiān)定了自主創(chuàng)牌的信念，確立了“創(chuàng)造一個(gè)中國的世界品牌”的目標(biāo)。然而，并不是因?yàn)檫x擇了創(chuàng)牌，就意味著一定會取得成功。對于大多數(shù)企業(yè)來說，創(chuàng)牌特別是到海外市場去創(chuàng)牌，本身就是“九死一生”的過程。

不做代工做品牌，海爾用了整整26年時(shí)間才實(shí)現(xiàn)海外市場的營收平衡。這期間，還發(fā)生了2012年并購日本三洋電機(jī)白電業(yè)務(wù)、2016年收購美國通用電氣家電業(yè)務(wù)等行業(yè)標(biāo)志性事件，海爾以這樣的方式向制造業(yè)前輩們致敬，同時(shí)也贏得了全球同行的尊重。

目前，海爾是我國家電行業(yè)獲得國家科技進(jìn)步獎數(shù)量最多的企業(yè)，累計(jì)獲得17項(xiàng)國家科技進(jìn)步獎；累計(jì)主導(dǎo)和參與國際標(biāo)準(zhǔn)發(fā)布109項(xiàng)，國家/行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)發(fā)布813項(xiàng)，擁有國際標(biāo)準(zhǔn)專家100余名，是參與標(biāo)準(zhǔn)制定以及擁有國際標(biāo)準(zhǔn)專家數(shù)量最多的企業(yè)。

因?yàn)閳?jiān)持做“難而正確的事”，海爾創(chuàng)出了一個(gè)全球化企業(yè)。今天的海爾，在全球范圍內(nèi)建立了本土化研發(fā)、本土化制造、本土化銷售的三位一體網(wǎng)絡(luò)，創(chuàng)造了25萬個(gè)就業(yè)機(jī)會，產(chǎn)品走進(jìn)10億用戶家庭。

因?yàn)閳?jiān)持做“難而正確的事”，海爾創(chuàng)出了一個(gè)世界級品牌。海爾已連續(xù)15年蟬聯(lián)全球大型家電第一品牌，其中，冰箱、洗衣機(jī)、酒柜、冷柜等品類均連續(xù)10年以上成為世界第一。更難能可貴的是，海爾構(gòu)建的全球化品牌矩陣，已贏得了世界各地用戶的喜愛和信任。

因?yàn)閳?jiān)持做“難而正確的事”，海爾創(chuàng)出了一個(gè)引領(lǐng)時(shí)代的管理模式。目前，海爾的“人單合一”模式已成為具有全球普適性的管理模式，它通過鏈群合約的治理模式創(chuàng)新、創(chuàng)客制的激勵約束機(jī)制創(chuàng)新、共贏增值表的生態(tài)價(jià)值分析工具創(chuàng)新，助力跨區(qū)域、跨領(lǐng)域、跨文化組織實(shí)現(xiàn)人的價(jià)值最大化。

——做“時(shí)代的企業(yè)”

從“中國海爾”到“世界海爾”，海爾在主動融入并服務(wù)國家戰(zhàn)略中，書寫了商業(yè)傳奇。

“1988年我入職海爾時(shí)，海爾只有冰箱一個(gè)廠，卻專門設(shè)立了一個(gè)叫國產(chǎn)化辦公室的部門，當(dāng)時(shí)很少有企業(yè)這么做。”周云杰說，在創(chuàng)業(yè)初期，海爾就確立了對引進(jìn)技術(shù)消化吸收形成自主技術(shù)的發(fā)展路徑。而這份初心和使命，40年來從未放棄。

保持企業(yè)的初心，牢記自己的戰(zhàn)略使命，是海爾40年發(fā)展的一條重要經(jīng)驗(yàn)。在曹仰鋒看來，“從最初的掌握自主技術(shù)到后來的創(chuàng)牌，以及‘走出去’全球化，海爾不僅要打造一個(gè)世界級的企業(yè)，還要形成世界級的商業(yè)模式、管理模式，這就是海爾的初心”。

2021年，在外部環(huán)境急劇變化的情況下，海爾聯(lián)合中國家電院、中國電科院以及行業(yè)上下游骨干企業(yè)，以海爾研發(fā)中心為依托，共同成立了國家高端智能化家用電器創(chuàng)新中心。

“海爾不是要國家級創(chuàng)新中心這個(gè)名頭，而是真正把它作為載體，承擔(dān)起引領(lǐng)中國家電行業(yè)發(fā)展、解決‘卡脖子’問題的使命。”王曄說，中心突出協(xié)同創(chuàng)新取向，加速實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新技術(shù)成果的轉(zhuǎn)移擴(kuò)散和首次商業(yè)化，通過中國原創(chuàng)方案，賦能行業(yè)生態(tài)，持續(xù)提升中國家電產(chǎn)業(yè)在全球價(jià)值鏈中的地位。

海爾成功了嗎？面對這樣的問題，張瑞敏就會引用管理大師彼得·德魯克的一句話來回答：根本沒有成功這回事，所有的成功只不過是我們用以自鑒的鏡像。如果你認(rèn)為自己成功了，只不過是自鑒的影像，就像照鏡子一樣。

“沒有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)”。作為接任者，周云杰也坦言：“企業(yè)不創(chuàng)新，靠守是守不住的。你一定要不斷地創(chuàng)新、不斷地發(fā)展，一定要與時(shí)俱進(jìn)。”兩位不同年代的企業(yè)掌舵者都深知，所有的企業(yè)成功都是階段性的成功，只有踏準(zhǔn)了時(shí)代節(jié)拍、勇于擔(dān)當(dāng)，這樣的企業(yè)才能夠存活下來，才能始終保持自我進(jìn)化的能力。

——做“自以為非”的顛覆者

要讀懂海爾之路，“自以為非”是一條基本的主線。

回顧40年發(fā)展歷程，海爾的很多改革經(jīng)驗(yàn)都值得學(xué)習(xí)借鑒，但有一點(diǎn)非常難能可貴——主動擁抱變革，在每一次攀升至拋物線的頂點(diǎn)之前，海爾都會及時(shí)作出變革，以適應(yīng)新的用戶需求和時(shí)代之變。

“自以為非，就是在成功時(shí)否定自己。如果不自我否定，總有一天會敗在他人手上，與其如此，不如自我顛覆，實(shí)現(xiàn)重塑。”周云杰的這一思考，在數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代更具有緊迫感與挑戰(zhàn)性。

接棒海爾3年來，周云杰帶領(lǐng)企業(yè)以變治變，聚焦智慧住居、大健康和產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)三大新賽道，持續(xù)推動海爾從傳統(tǒng)家電制造商向生態(tài)企業(yè)轉(zhuǎn)型，以無邊界的科技創(chuàng)新體系，支撐無邊界的生態(tài)探索。

事實(shí)上，一家企業(yè)的生命力正是在于不斷地變革與創(chuàng)新——不僅僅是在技術(shù)上的迭代，更重要的是管理思想的推陳出新。自創(chuàng)業(yè)之初，海爾便確立了以用戶為核心的目標(biāo)，從生產(chǎn)流程再造到創(chuàng)新鏈重塑，從打破了傳統(tǒng)科層制到建立網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)生態(tài)組織，管理模式的不斷變革，進(jìn)一步激發(fā)了人的價(jià)值，也驅(qū)動著海爾一路向前，這已成為海爾經(jīng)營的重要特色之一。

“雞蛋從外部打破會成為人們的食物，但如果從內(nèi)部打破，便會見證新生命的誕生。我們的任務(wù)是幫助每位員工孵化，并在某一天蛻去他們的外殼。”2018年，第二次站上哈佛講堂的張瑞敏，給現(xiàn)場師生們做了這樣一個(gè)比喻。令人欣慰的是，越來越多具有強(qiáng)大生命力的鏈群組織在海爾打破外殼，彰顯了海爾“自以為非”的力量。

做“自以為非”的顛覆者，海爾重新定義了海爾，但海爾又不止于重新定義自身，它還在用更多新的思考和實(shí)踐，不斷延展著“自以為非”的內(nèi)涵，給“以無界生態(tài)共創(chuàng)無限可能”注入更多想象空間。

讀懂了海爾的過去和今天，我們就更加相信海爾的未來。四十而不惑，海爾更可期。