摘 要:激勵廣大干部擔(dān)當(dāng)作為，打造一支政治過硬、適應(yīng)新時代要求、具備領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)代化建設(shè)能力的干部隊伍，對全面建設(shè)社會主義現(xiàn)代化國家、以中國式現(xiàn)代化全面推進(jìn)中華民族偉大復(fù)興意義重大。當(dāng)前，干部激勵在前端設(shè)計、中端執(zhí)行、后端效果等方面都存在一些挑戰(zhàn)，影響干部激勵成效的發(fā)揮?；谙嚓P(guān)理論研究，可以構(gòu)建出激勵干部擔(dān)當(dāng)作為的“激勵內(nèi)容—激勵過程—激勵情境”三維理論模型，進(jìn)而從挖掘多樣化激勵內(nèi)容、建立可持續(xù)激勵過程和建立強(qiáng)適配激勵情境三個方面提出激勵策略。

關(guān)鍵詞:干部 擔(dān)當(dāng)作為 干部激勵 內(nèi)生激勵 模型構(gòu)建

【中圖分類號】D63 【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】A

黨員干部是黨和國家事業(yè)的中堅力量，激勵干部擔(dān)當(dāng)作為，是推動黨和國家事業(yè)發(fā)展的迫切需要，是建設(shè)堪當(dāng)民族復(fù)興重任的高素質(zhì)干部隊伍的內(nèi)在要求。黨的二十大報告指出：“全面建設(shè)社會主義現(xiàn)代化國家，必須有一支政治過硬、適應(yīng)新時代要求、具備領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)代化建設(shè)能力的干部隊伍。”今年的政府工作報告中也指出，廣大干部要“提振干事創(chuàng)業(yè)的精氣神，真抓實干、埋頭苦干、善作善成”。新時代呼喚新?lián)?dāng)，新征程需要新作為。黨的十八大以來，以習(xí)近平同志為核心的黨中央對激勵干部擔(dān)當(dāng)作為作出一系列重大決策部署。習(xí)近平總書記強(qiáng)調(diào)，“干事?lián)?，是干部的職?zé)所在，也是價值所在”。領(lǐng)導(dǎo)干部是黨和國家事業(yè)發(fā)展的“關(guān)鍵少數(shù)”，是黨治國理政的中堅力量，如何對其擔(dān)當(dāng)作為進(jìn)行有效激勵，是干部隊伍建設(shè)的重要環(huán)節(jié)。

激勵干部擔(dān)當(dāng)作為面臨的挑戰(zhàn)

現(xiàn)階段，廣大干部的擔(dān)當(dāng)作為表現(xiàn)總體上與新時代新征程新任務(wù)的總體要求相適應(yīng)，但仍有一些干部存在“多一事不如少一事”和“與其干多錯多，不如少干不錯”等心態(tài)，不敢擔(dān)當(dāng)、不愿作為。面對這些問題，國家作出了諸多激勵干部擔(dān)當(dāng)作為的制度設(shè)計，如要求堅持德才兼?zhèn)?、以德為先、五湖四海、任人唯賢；樹立選人用人正確導(dǎo)向，選拔忠誠干凈擔(dān)當(dāng)?shù)母咚刭|(zhì)專業(yè)化干部；引導(dǎo)干部樹立和踐行正確政績觀，推動干部能上能下、能進(jìn)能出，形成能者上、優(yōu)者獎、庸者下、劣者汰的良好局面；落實“三個區(qū)分開來”，激勵干部敢于擔(dān)當(dāng)、積極作為等。但整體上看仍存在三個方面的問題：

第一，干部激勵前端政策設(shè)計問題。主要表現(xiàn)在干部個人需求多樣性與組織激勵手段有限性之間的矛盾、個人需求差異性與組織同一性之間的矛盾、個人需求即時性與組織激勵實施滯后性之間的矛盾。

第二，干部激勵中端執(zhí)行實施問題。即便設(shè)置了嚴(yán)格的干部激勵政策，但在具體的落地執(zhí)行中卻存在“人情化”代替“制度化”問題，在規(guī)約和激勵之間反復(fù)搖擺，造成了激勵泛化、激勵異化、激勵軟化等非預(yù)期性后果。同時，物質(zhì)激勵代替精神激勵的“簡單化”取向，也使得激勵效果難以為繼。而隨著公共輿論和問責(zé)力度的持續(xù)強(qiáng)化，干部的行為也發(fā)生了“從邀功到避責(zé)”的變化，表現(xiàn)出一定程度的“經(jīng)濟(jì)人”特征，這也讓激勵變得愈發(fā)復(fù)雜。

第三，干部激勵后端的效果偏差問題。已有研究關(guān)注到，干部的年齡、代理鏈條、組合方式等原因都會影響激勵的效果。綜合來看，干部的激勵失效可能是主觀激勵與客觀激勵之間、顯性激勵與隱性激勵之間、獨立激勵與合作激勵之間、經(jīng)濟(jì)激勵與心理激勵之間存在矛盾的綜合結(jié)果。

在上述三方面問題的共同作用下，激勵失效可能導(dǎo)致干部陷入“為官亂為”和“有官不為”的“鐘擺怪圈”之中，打破干部激勵的義利平衡、正負(fù)平衡和內(nèi)外平衡。

激勵干部擔(dān)當(dāng)作為的三維理論模型

激勵的復(fù)雜性和動態(tài)性決定了激勵是公共部門管理面臨的最大挑戰(zhàn)之一，也是學(xué)者研究最多的領(lǐng)域之一，開發(fā)出了眾多的激勵理論，如自我決定理論、目標(biāo)設(shè)置理論、需要層次理論和公平理論等。基于上述理論研究，本文構(gòu)建出“激勵內(nèi)容—激勵過程—激勵情境”的三維理論模型（見圖1）。

第一，從激勵內(nèi)容的角度探索激勵方法，也就是了解個體的渴望和需求，通過滿足人的各類需求產(chǎn)生激勵。需求因人而異，不同年齡、層級，不同工作性質(zhì)，不同性格、智商和知覺特征的干部需求存在很大差別。反映不同需求激勵的典型理論是自我確定理論，指出激勵內(nèi)容可以分成內(nèi)生激勵和外部激勵兩方面。內(nèi)生激勵一方面源于干部內(nèi)心對“人盡其才”的自我滿足，另一方面源于干部內(nèi)心對“學(xué)習(xí)成長”的自我要求。外部激勵一方面依賴于嚴(yán)格的監(jiān)督管理制度，另一方面也依托穩(wěn)步提升的薪酬和職務(wù)。對于干部而言，外部激勵是比較基礎(chǔ)的激勵內(nèi)容，在很大程度上依賴于體制機(jī)制，而內(nèi)生激勵是更有力量、也是組織有自由度進(jìn)行調(diào)整的激勵。因此，制定激勵策略可以考慮在外部激勵與內(nèi)生激勵相結(jié)合的基礎(chǔ)上，由外部激勵向內(nèi)生激勵發(fā)展和轉(zhuǎn)變。

第二，激勵的復(fù)雜和動態(tài)性主要體現(xiàn)于激勵的過程。關(guān)于激勵過程的理論也很多，目標(biāo)設(shè)定是較為典型的一種，例如自我約束理論與行為控制理論等。目標(biāo)的選擇決定了干部是否選擇擔(dān)當(dāng)，特別是當(dāng)外界的約束比較大的時候，干部要選擇是否擔(dān)當(dāng)、擔(dān)當(dāng)什么、怎樣擔(dān)當(dāng)。目標(biāo)選擇也會影響干部對績效水平，亦即“作為”水平的不同追求，例如是追求卓越，還是追求良好甚至合格。其中，績效目標(biāo)、態(tài)度目標(biāo)和知識技能目標(biāo)，成為了激勵過程中最需關(guān)注的三重要素。

第三，激勵必須依托情境支撐。某種意義上，激勵情境自然孕育激勵路徑與激勵效果，并且直接影響了工作動機(jī)和工作績效。外部情境要素主要聚焦于兩個核心：一個是工作本身，另一個是組織情境?；诠ぷ魈卣髂Ｐ停ぷ鞅旧淼呢S富性、合理化、趣味性和意義感就可以激勵個體產(chǎn)生成就動機(jī)，因此可以致力于工作科學(xué)性與合理化設(shè)計。組織情景包含了與工作相關(guān)的其他因素，如上級的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、上下級關(guān)系、團(tuán)隊內(nèi)部的沖突或者團(tuán)隊凝聚力都會影響個體的工作動機(jī)。此外，組織情境也通過組織文化、工作氛圍加以體現(xiàn)，組織制度的公平性也在很大程度上影響了干部激勵的深層效果?？傮w來看，工作特征、領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)和組織文化是構(gòu)成激勵情境的三重要素。

干部擔(dān)當(dāng)作為激勵策略分析

挖掘多樣化激勵內(nèi)容

激勵內(nèi)容指干部在政府組織中所關(guān)注的特定需求，既包含能夠產(chǎn)生內(nèi)生激勵的需求，也包含能夠產(chǎn)生外部激勵的需求。要激勵廣大干部擔(dān)當(dāng)作為，必須充分挖掘干部的需求類型，制定有針對性的激勵策略。就能夠產(chǎn)生內(nèi)生激勵的需求來說，干部會關(guān)注自身價值的發(fā)揮與自身的成長與發(fā)展。因此，一方面，可以通過實現(xiàn)干部與其所在職位的有效匹配，從而推動其自身潛在特質(zhì)的充分激發(fā)。這需要政府部門在用人時保有足夠的寬容度。因為崗位與干部的數(shù)量多、類型復(fù)雜，不能保證所有的崗位都人崗匹配。當(dāng)干部在某一職位上表現(xiàn)不足時，應(yīng)當(dāng)考慮將其調(diào)往其他崗位繼續(xù)加以鍛煉，而不是“一竿子打死”。同時要逐步建立有關(guān)崗位與人員信息的檔案庫，從而為人職匹配的成功實現(xiàn)奠定基礎(chǔ)。另一方面，要有意識地對廣大干部進(jìn)行各項能力提升訓(xùn)練?？梢酝ㄟ^提供更具挑戰(zhàn)性的項目機(jī)會以及經(jīng)常性的培訓(xùn)活動等不斷促進(jìn)干部的能力提升。領(lǐng)導(dǎo)也要在日常工作中加強(qiáng)引導(dǎo)指導(dǎo)，促進(jìn)干部的成長與發(fā)展。

就能夠產(chǎn)生外部激勵的需求來說，干部最傳統(tǒng)的需求來自于對薪酬水平提升與職務(wù)晉升的渴望。在針對此設(shè)計激勵制度時應(yīng)當(dāng)注意以下幾點：

第一，激勵制度應(yīng)首先保證廣大干部體面的生活水平。要在合理合法的范圍內(nèi)，依據(jù)當(dāng)?shù)厝司杖胨脚c財政的實際情況為廣大干部提供相應(yīng)的基本薪酬和福利保障。這兩項雖不是績效工資的一部分，但是其一方面可以使干部不必為自己的日常生活而擔(dān)憂，從而全身心地投入到工作當(dāng)中去；另一方面體現(xiàn)了對干部個體價值的認(rèn)可，使其更加努力為黨和人民的事業(yè)而奮斗。

第二，應(yīng)探索建立干部績效薪酬制度。應(yīng)鼓勵各地在符合當(dāng)?shù)刎斦l件且合理合法的情況下探索建立適當(dāng)?shù)目冃匠旯芾碇贫?，?ldquo;干多干少”“干好干壞”有所區(qū)分，使已經(jīng)沒有晉升希望的干部也能找到擔(dān)當(dāng)作為的外在動力。

第三，適當(dāng)建立職務(wù)職級晉升積分制。由于職務(wù)的數(shù)量是有限的，且許多時候職級的晉升只是伴隨工齡增長的必然事件，此兩項要素的作用大多在干部還有晉升的希望時，以及在職級晉升的關(guān)鍵考核期內(nèi)才顯著。因此，建議適當(dāng)建立職務(wù)職級晉升積分制，在對各單位的日常工作進(jìn)行詳細(xì)分析后，對一些能夠凸顯干部擔(dān)當(dāng)作為表現(xiàn)的關(guān)鍵事件賦以分值，通過不同干部間積分的對比，以及干部積分與基線標(biāo)準(zhǔn)的對比決定職務(wù)職級晉升的人選。同時，為了不使廣大干部因過度關(guān)注關(guān)鍵事件而忽視其他工作，應(yīng)規(guī)定在其他工作出現(xiàn)事故時予以減分處理。

第四，有效問責(zé)制度的設(shè)計也能發(fā)揮一定程度的激勵作用。一方面，問責(zé)制度會通過負(fù)強(qiáng)化機(jī)制作用，使廣大干部為努力避免處分或革職等不利后果而主動承擔(dān)起工作責(zé)任，想辦法落實工作任務(wù)并排除工作隱患。另一方面，監(jiān)督問責(zé)的強(qiáng)化會給予干部更多在領(lǐng)導(dǎo)面前表現(xiàn)的機(jī)會，以及更多的晉升機(jī)會，如果干部具有足夠的能力承擔(dān)相應(yīng)的工作，其會積極擔(dān)當(dāng)作為。不過，問責(zé)機(jī)制的使用需要適度，以免使廣大干部產(chǎn)生疲憊與麻木感，從而失去擔(dān)當(dāng)作為的動力。

建立可持續(xù)激勵過程

現(xiàn)階段可持續(xù)激勵過程的建立，需要著重發(fā)揮內(nèi)生激勵的核心作用。干部的外部激勵如薪酬收入、職務(wù)職稱晉升是激勵干部擔(dān)當(dāng)作為的重要抓手，但實際中都存在一定的限制。薪酬績效方面，一方面干部的薪酬收入有著明文規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)與限制；另一方面由于工作任務(wù)的難衡量性與財政資金使用的明確限制，單憑績效薪酬水平的調(diào)整難以充分實現(xiàn)對廣大干部擔(dān)當(dāng)作為的激勵作用，導(dǎo)致現(xiàn)實中時常出現(xiàn)“干與不干一個樣，干多干少一個樣”。調(diào)研發(fā)現(xiàn)，這樣的情況在中西部經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平較為落后的地區(qū)更為普遍。而干部的職務(wù)晉升機(jī)會相對較少，且職級的晉升對大多數(shù)干部來講是一種在不犯錯誤情況下的必然結(jié)果。這樣會使廣大干部產(chǎn)生“與其干多錯多，還不如少干保穩(wěn)”的心態(tài)，不利于廣大干部擔(dān)當(dāng)作為的展現(xiàn)。因此，要著重發(fā)揮內(nèi)生激勵的核心作用，實現(xiàn)干部激勵目的。

依據(jù)目標(biāo)設(shè)定理論，已設(shè)定的目標(biāo)本身就能夠因為其未被實現(xiàn)而對個體產(chǎn)生需求未滿足的剝奪感，從而促使個體追求目標(biāo)的實現(xiàn)、對個體產(chǎn)生激勵。面對一些沒有明確衡量標(biāo)準(zhǔn)，同時又不適宜設(shè)定“軍令狀”的工作任務(wù)，上級領(lǐng)導(dǎo)可以通過文件、會議、一對一面談等多種形式，向下級干部描繪與設(shè)定理想績效目標(biāo)。要讓干部對其所要實現(xiàn)的目標(biāo)產(chǎn)生認(rèn)同感，而不是被迫接受相應(yīng)目標(biāo)。只有這樣，這一目標(biāo)才能成為干部主動追求的、“懸而未決的心病”，督促其采取行動加以解決。就態(tài)度目標(biāo)而言，要進(jìn)一步加強(qiáng)針對廣大干部的初心使命與理想信念教育，要使廣大干部深刻認(rèn)識到黨的干部所需肩負(fù)的使命、責(zé)任與義務(wù)。一方面可以組織開展專題培訓(xùn)，系統(tǒng)性地提升廣大干部的認(rèn)識深度，督促其真學(xué)、真懂、真信；另一方面要在日常工作中充分發(fā)揮黨的領(lǐng)導(dǎo)的作用，督促廣大黨員干部嚴(yán)格遵守黨紀(jì)，堅決執(zhí)行與落實黨中央的各項決定與政策，同時在工作中充分認(rèn)識到黨員和干部身份所需要發(fā)揮的先鋒模范作用和骨干作用。通過上述措施，廣大干部會在日常工作中時常反思自身實際工作態(tài)度與要求的差距，進(jìn)而激勵廣大干部積極擔(dān)當(dāng)，勇于作為。就知識技能目標(biāo)而言，要通過教育引導(dǎo)，使廣大干部明確自身知識技能水平與工作崗位所要求標(biāo)準(zhǔn)之間的差距，進(jìn)而激發(fā)他們努力提升自身知識水平、技能能力，并在這一過程中不斷提升自我效能感，更多地展現(xiàn)擔(dān)當(dāng)作為。

基于此，需要以內(nèi)生激勵為核心，逐步建立起能夠充分發(fā)揮內(nèi)生激勵作用的干部績效管理制度。這就要將對工作業(yè)績的關(guān)注，同對內(nèi)生激勵的關(guān)注相結(jié)合，將干部工作業(yè)績的產(chǎn)生建立在充分激發(fā)其自主自愿的積極工作態(tài)度，發(fā)揮自身知識與技能，推動工作執(zhí)行與落實的基礎(chǔ)上。當(dāng)前，建立這一內(nèi)生激勵制度的關(guān)鍵在于針對特定任務(wù)制定科學(xué)合理的績效考核指標(biāo)體系。因此，可以發(fā)布相關(guān)課題項目，或者是組建專門的“政府部門績效考核指標(biāo)體系研究院”以組織專門力量促進(jìn)上述問題的有效解決。

建立強(qiáng)適配激勵情境

欲要使各項激勵措施發(fā)揮最大效果，必須使激勵情境同激勵措施及其目標(biāo)相適配。可以從工作特征、領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)和組織文化三個方面闡釋這一適配機(jī)制。

第一，設(shè)計能夠發(fā)揮自主性的工作任務(wù)。擔(dān)當(dāng)作為需要廣大干部能夠在日常工作中掌握一定的自主權(quán)，能夠根據(jù)工作實際情況自主決定采取相應(yīng)的措施。在日常管理中，要注重工作任務(wù)完整性的考慮，一方面要使干部的工作內(nèi)容更為豐富，使其感受到自己的工作是重要的，且自身為組織所尊重和需要；另一方面要賦予干部一定的自主權(quán)和決定權(quán)，使其感受到自己不是一臺只需要嚴(yán)格執(zhí)行各項指令的機(jī)器，而是需要充分發(fā)揮自身的主觀能動性，解決工作中的困難與挑戰(zhàn)。

第二，教育引導(dǎo)各級領(lǐng)導(dǎo)在工作中采用適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。上級領(lǐng)導(dǎo)的作風(fēng)與表現(xiàn)能夠為干部樹立榜樣，能夠為廣大干部提供支持、理解與包容，促使他們展現(xiàn)擔(dān)當(dāng)作為。各級領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)通過變革進(jìn)取型領(lǐng)導(dǎo)作用的發(fā)揮，助力下屬干部實現(xiàn)自己技能能力與精神境界的雙重提升，積極擔(dān)當(dāng)作為；通過平臺型領(lǐng)導(dǎo)作用的發(fā)揮，為下屬干部擔(dān)當(dāng)作為提供強(qiáng)有力的平臺支撐；通過包容型領(lǐng)導(dǎo)作用的發(fā)揮，免除下屬干部擔(dān)當(dāng)作為的后顧之憂。

第三，打造鼓勵廣大干部擔(dān)當(dāng)作為的組織文化。不同性質(zhì)的單位具有不同的場景，不同的場景對干部的要求也是不一樣的。例如公檢法系統(tǒng)對干部擔(dān)當(dāng)作為的要求，與民政部門對干部的此類要求是不同的。要結(jié)合本單位工作實際，圍繞黨的初心和使命以及擔(dān)當(dāng)作為要求，制定本單位的使命、愿景與價值觀，并通過各類實踐活動的安排使其深入人心，最終形成鼓勵擔(dān)當(dāng)作為的組織文化氛圍。同時，還可以通過鼓勵干部間的良性比學(xué)趕超，來打造鼓勵擔(dān)當(dāng)作為的組織文化環(huán)境。一方面，可以針對不同類型的工作任務(wù)設(shè)置相適應(yīng)的評比機(jī)制，使各級干部在“晉升壓力”“同輩壓力”“面子文化”等各類壓力的作用下積極展現(xiàn)擔(dān)當(dāng)作為；另一方面，對于評比落后者不能簡單施以懲罰，而是要通過建立良好的反饋機(jī)制使其找到能夠改進(jìn)的途徑與方式。只有兩個方面同時發(fā)力，才能夠打造一個良性比學(xué)趕超的促進(jìn)干部擔(dān)當(dāng)作為的文化環(huán)境。

總之，要深度挖掘能夠推動廣大干部展現(xiàn)責(zé)任擔(dān)當(dāng)?shù)募顑?nèi)容，并依此制定激勵制度；要為廣大干部設(shè)定來自績效、態(tài)度與知識技能三個方面的目標(biāo)，注重發(fā)揮內(nèi)生激勵的重要作用，循序漸進(jìn)設(shè)計出能夠充分發(fā)揮內(nèi)生激勵作用的干部績效管理制度；要從工作特征、領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)和組織文化三個方面為促進(jìn)干部擔(dān)當(dāng)作為匹配適合的激勵情境。通過三維度措施的有機(jī)配合，打造一支“政治過硬、適應(yīng)新時代要求、具備領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)代化建設(shè)能力的干部隊伍”，為全面建設(shè)社會主義現(xiàn)代化國家、全面推進(jìn)中華民族偉大復(fù)興提供堅實力量。

【本文作者為 劉 穎，中國人民大學(xué)公共管理學(xué)院教授；王 鷺，福建師范大學(xué)馬克思主義學(xué)院副教授。中國人民大學(xué)公共管理學(xué)院博士研究生周航對本文亦有貢獻(xiàn)】

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責(zé)編：董惠敏／美編：石 玉