國家能源投資集團有限責(zé)任公司（以下簡稱國家能源集團）認真落實黨中央、國務(wù)院決策部署，按照國資委工作要求，統(tǒng)籌推進壓減與重組整合，通過主動作為、瘦身健體，不斷加快綠色轉(zhuǎn)型發(fā)展。企業(yè)重組四年來，實現(xiàn)管理層級從5級壓縮至4級，法人層級從6級控制到5級，累計壓減法人367家，壓減比例達30%。2021年實現(xiàn)營業(yè)收入6947億元，利潤總額889億元，與重組成立時相比均增長36%，綜合實力穩(wěn)居全球同類企業(yè)前列。

以健全機制為基礎(chǔ) 確保壓減工作有力度

切實加強對壓減工作的組織領(lǐng)導(dǎo)，既集中精力打好三年壓減“攻堅戰(zhàn)”，更注重在綠色轉(zhuǎn)型中打好壓減“持久戰(zhàn)”，通過建立健全長效機制，確保目標不變、力度不減。

工作推進常態(tài)化。專門成立壓減工作領(lǐng)導(dǎo)小組，由集團公司主要負責(zé)人擔任組長，加強統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，層層分解責(zé)任、傳導(dǎo)壓力。同時，將壓減工作納入集團公司決策會議常設(shè)議題，建立定期報告、限期督辦機制，每年制定壓減工作計劃和任務(wù)清單，通過ERP系統(tǒng)實現(xiàn)法人全生命周期閉環(huán)管理，防止失管失控，以釘釘子精神持之以恒推進壓減工作。

工作要求制度化。修訂集團公司《組織機構(gòu)管理規(guī)定》，牢固樹立嚴控新增四級、原則上不新增五級的管控“紅線”。重點針對新能源轉(zhuǎn)型發(fā)展實際，優(yōu)化組織機構(gòu)管控模式，明確同一家二級單位在同一?。▍^(qū)）只能設(shè)立或保留一個新能源管理實體，由集團公司決策批復(fù)；其他新能源企業(yè)按“車間制”模式管理，不作為管理實體，不設(shè)置管理部門，不配備管理人員，僅配備必要的生產(chǎn)運維人員；非新能源法人設(shè)立實行減量置換，嚴控機構(gòu)增量。

考核約束剛性化。將壓減工作納入二級單位領(lǐng)導(dǎo)班子經(jīng)營業(yè)績和深化改革工作考核，并結(jié)合經(jīng)理層成員任期制和契約化管理，將壓減指標向下貫穿落實到各級企業(yè)和領(lǐng)導(dǎo)人員的任期、年度和月度考核中，強化考核兌現(xiàn)，確保壓減工作落實到位。

以深化整合為重點 推動布局結(jié)構(gòu)更優(yōu)化

聚焦煤電化運主業(yè)，著力推進企業(yè)內(nèi)部重組整合與管理變革，通過調(diào)結(jié)構(gòu)、促轉(zhuǎn)型，不斷放大資源集聚效應(yīng)，提升市場競爭優(yōu)勢。

突出電力企業(yè)重組整合。針對電力企業(yè)點多面廣管理難度大、區(qū)域發(fā)展合力不強等突出問題，“一省一策”推動電力企業(yè)重組整合，共減少二級單位6家，形成了“1家常規(guī)電力能源整合平臺+1家煤電一體化專業(yè)化管理公司+23家省級區(qū)域電力管理主體”的電力企業(yè)管控架構(gòu)，集團公司火電產(chǎn)業(yè)資源、管理、制度、隊伍深度融合，區(qū)域市場發(fā)展力、競爭力、控制力和影響力得到明顯增強。

狠抓同質(zhì)化業(yè)務(wù)整合。針對物資采購、科技環(huán)保、金融財務(wù)、工程咨詢等多個業(yè)務(wù)領(lǐng)域存在同質(zhì)化分散經(jīng)營的情況，“一企一策”制定重組整合方案，分期分批推進，減少二級單位11家、三級單位75家，實現(xiàn)一個專業(yè)門類由一家公司按照一個標準運營管理，資源要素配置不斷優(yōu)化，職責(zé)定位更加清晰，管理能力和效能持續(xù)提升。

推動上市公司重組整合。長源電力吸收合并國電湖北電力有限公司，實現(xiàn)在鄂發(fā)電資產(chǎn)整體上市的同時減少1家二級單位；龍源電力換股吸收合并A股上市公司平莊能源，成為千億級新能源板塊A+H股上市平臺，重組紅利充分釋放。

以瘦身健體為目標 促進發(fā)展質(zhì)量再提升

敢于啃硬骨頭、拔硬釘子，通過妥善處置“兩非”“兩資”、加強并購企業(yè)管理，主動瘦身健體，促進輕裝上陣，增強持續(xù)發(fā)展動力。

堅持清單化管理。實行銷項管理，采取自行（破產(chǎn)）清算、對外轉(zhuǎn)讓等方式，2021年納入“兩非”剝離范圍的22家法人實現(xiàn)全部出清。以效益為衡量標準，科學(xué)界定低效無效資產(chǎn)，處置“兩資”法人12家，回收資金6.6億元，有效促進企業(yè)提質(zhì)增效。關(guān)停并轉(zhuǎn)CIGS薄膜光伏、污水處理等25家產(chǎn)能落后、市場競爭力弱的法人，有效止住出血點。今年，高標準部署壓減工作“回頭看”專項行動，將73家無業(yè)務(wù)、無貢獻、無法實現(xiàn)功能作用的法人納入專項壓減計劃，占到2016年5月以來法人凈增量的25%。

堅持集約化并購。規(guī)范新能源項目并購，設(shè)定“一縣一車間”準入條件，禁止產(chǎn)權(quán)末級項目公司對外投資設(shè)立法人。并購之初就同步開展瘦身健體，制定壓減計劃，壓減后再納入ERP機構(gòu)管理系統(tǒng)，防止并購企業(yè)成為新的包袱。2021年并購新能源法人44家，通過吸收合并關(guān)聯(lián)夾層公司4家，整合同一縣域項目公司19家，實現(xiàn)新增法人精準管控。

堅持市場化退出。以中電資產(chǎn)管理有限公司為內(nèi)部專業(yè)化資產(chǎn)處置平臺，實行市場化運作，2021年開展掛牌項目208宗，掛牌金額12億元，轉(zhuǎn)讓退出法人7家，資產(chǎn)交易溢價金額近億元，回收資金投入到主業(yè)和戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，實現(xiàn)國有資產(chǎn)重新賦能增值。