摘 要:“能者多勞，庸者逍遙”是基層治理中亟待消除的一種不良現(xiàn)象。破解基層“能者多勞、庸者逍遙”問題，要培養(yǎng)高素質(zhì)、專業(yè)化的隊(duì)伍，創(chuàng)造更好的基層治理環(huán)境，可以從優(yōu)化基層公務(wù)員準(zhǔn)入制度、強(qiáng)化內(nèi)在動(dòng)機(jī)、完善考核體系等方面著手：通過崗位聘任制從準(zhǔn)入層面減少基層公務(wù)員不作為；重視培育和發(fā)揮公務(wù)員的公共服務(wù)動(dòng)機(jī)，強(qiáng)化內(nèi)驅(qū)力；以“想要什么就評(píng)估什么”為原則，區(qū)分個(gè)人素養(yǎng)和績效能力；考核主體多元化，更多地從接受服務(wù)的客體多維度評(píng)估公務(wù)員績效。

關(guān)鍵詞:“能者多勞、庸者逍遙” 公務(wù)員考核 聘任制 基層治理

【中圖分類號(hào)】D63 【文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼】A

基層公務(wù)員群體是國家各項(xiàng)政策和方針的實(shí)際執(zhí)行者，直接反映了現(xiàn)代國家治理能力和水平。黨的十八大以來，全面從嚴(yán)治黨極大地遏制了基層干部“一杯茶、一份報(bào)紙”的現(xiàn)象。然而近年來，在某些單位卻出現(xiàn)了一種新的怪現(xiàn)象：“能者多勞、庸者逍遙”。所謂“能者多勞”意味著組織中能力更強(qiáng)、工作效率更高的人完成更多的工作量，在不“過勞”的情況下，體現(xiàn)了組織和上級(jí)對(duì)個(gè)人能力、工作態(tài)度和行為的認(rèn)可。不過，這往往會(huì)掩蓋“庸者逍遙”問題。“庸者逍遙”可能造成的危害不容忽視，需要特別關(guān)注庸者產(chǎn)生的負(fù)面輻射作用，應(yīng)采取有針對(duì)性的對(duì)策加以遏制。那么，如何在基層解決“鞭打快牛”的困境？如何激勵(lì)一些“不愿意做”的人能主動(dòng)地多做？又如何從根本上建立起“中間大，兩頭小”的橄欖型基層人員結(jié)構(gòu)？在這方面，影響因素諸多，但基于基層治理的特殊情況，我們認(rèn)為有必要先優(yōu)化公務(wù)員準(zhǔn)入機(jī)制，完善現(xiàn)有的考核機(jī)制，激勵(lì)公務(wù)員內(nèi)在動(dòng)力，建立多層次、科學(xué)的評(píng)估體系，來實(shí)現(xiàn)“能者進(jìn)，庸者退”。

績效考核體系現(xiàn)狀及問題分析

公務(wù)員績效評(píng)估是現(xiàn)代政府管理的重要組成部分。它是一個(gè)評(píng)估個(gè)人技能、工作完成程度、服務(wù)執(zhí)行情況以及公職人員發(fā)展情況的指標(biāo)，是提高工作效率，激發(fā)工作積極性的重要手段，與國家行政效率和治理能力密切相關(guān)。自1994年3月制定頒布《國家公務(wù)員考核暫行規(guī)定》以來，公務(wù)員考核機(jī)制經(jīng)過多次修訂和更新，對(duì)規(guī)范公務(wù)員考核、建立高素質(zhì)的公共服務(wù)隊(duì)伍起到了推動(dòng)作用。但隨著社會(huì)治理環(huán)境改革的深入，公務(wù)員的準(zhǔn)入機(jī)制、考核體系與公務(wù)員工作實(shí)際出現(xiàn)了一定矛盾，現(xiàn)階段公務(wù)員聘用與績效考核機(jī)制需要進(jìn)一步完善。

打不碎的“鐵飯碗”，成了“安享人生”的保障

中國黨政機(jī)關(guān)工作人員的職業(yè)生涯一般是終身制，是一個(gè)“鐵飯碗”。端著打不碎的鐵飯碗，出現(xiàn)低效率、少作為是不可避免的。不論工作做得或多或少，完成的質(zhì)量是好是壞，對(duì)薪資幾乎沒有太大的影響。除非出現(xiàn)重大問題，否則被辭退的風(fēng)險(xiǎn)也很小。長此而往，公務(wù)人員對(duì)工作的態(tài)度很容易變得能少則少、能躲就躲，形成了一種自在逍遙不作為的狀態(tài)。

2006年，《中華人民共和國公務(wù)員法》中正式提出崗位聘任制，并在上海、深圳、重慶、河南等地開展試點(diǎn)工作，2017年《聘任制公務(wù)員管理規(guī)定（試行）》正式頒布實(shí)施。目前我國公務(wù)員聘任制雖然在試點(diǎn)過程中取得了一些成效，但尚未在全國范圍內(nèi)普及。數(shù)據(jù)顯示，我國公務(wù)員聘任制并未打破原有狀態(tài)，公開采用合同制的單位還是少數(shù)。在世界范圍內(nèi)，英國、德國、美國、日本、韓國等國家的公共服務(wù)體系都在采用聘任模式體系，在基層行政單位中的人員聘任比率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于我國。例如，美國現(xiàn)行聘用制公務(wù)員占公務(wù)員總?cè)藬?shù)的40%，從1990年至2010年期間，終身制公務(wù)員的人數(shù)幾乎沒有變化，維持在200萬左右，而聘任制公務(wù)員增長了12%。從我國現(xiàn)階段的國情和基層情況而言，聘任制的優(yōu)點(diǎn)值得我們關(guān)注和研究，并在我國基層加快推廣。

大刻度的“指標(biāo)尺”，成了“從容不迫”的保護(hù)傘

我國公務(wù)員績效考核主要是從“德、能、勤、績、廉”五個(gè)方面進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。使用類似于行為錨定等級(jí)評(píng)定方法（Behaviorally Anchored Rating Scale，簡稱BARS）進(jìn)行評(píng)估?？己私Y(jié)果分為優(yōu)秀、稱職、基本稱職、不稱職四個(gè)等級(jí)。雖然還有一些詳細(xì)的評(píng)價(jià)內(nèi)容，但整體來看過于宏觀和籠統(tǒng)，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的準(zhǔn)確性和評(píng)價(jià)內(nèi)容的清晰度較低。

基層公務(wù)員的配置情況復(fù)雜，沒有準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)指標(biāo)，很難掌握誰到底做了什么、結(jié)果又如何。且考核評(píng)分中還強(qiáng)調(diào)，取得優(yōu)異成績的人數(shù)應(yīng)控制在單位總?cè)藬?shù)的15%，最多不超過20%。這種“大刻度”的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)和平均主義的做法很容易讓人產(chǎn)生“做多做少一個(gè)樣，做好做壞沒兩樣，干與不干都一樣”的心理。這不但讓考核脫離了目的，還給“庸者”營造一個(gè)處之泰然的“不用作為”的氛圍，對(duì)那些有所作為的人也有一定消極影響。因此，我們首先要考慮建立一個(gè)可量化的績效評(píng)估量表，誰做了什么、做得如何、還需要優(yōu)化哪方面等內(nèi)容一目了然。

無追蹤的考核結(jié)果，成了“無為也安”的保證

公務(wù)員考核的最終目的不在于區(qū)分成員間的優(yōu)劣程度，而是在于促進(jìn)公務(wù)員更大的進(jìn)步，識(shí)別公務(wù)員工作能力中的不足，為公務(wù)員的薪酬、晉升和培訓(xùn)提供一定的依據(jù)。但目前我國基層公務(wù)員考核結(jié)果與后期任用相對(duì)脫節(jié)，考核結(jié)果沒有被有效利用。被考核者也許只能得到一個(gè)考核評(píng)定等級(jí)，得不到具體有效的績效反饋，并不清楚下一步應(yīng)該朝哪個(gè)方向改進(jìn)，更不清楚自己在領(lǐng)導(dǎo)心中到底處在什么位置。這在一定程度上導(dǎo)致公務(wù)員對(duì)績效考核結(jié)果“無所謂”的態(tài)度。

這樣不但讓績效考核的激勵(lì)機(jī)制失效，也忽視了其與個(gè)人職業(yè)素質(zhì)和能力開發(fā)的關(guān)系。如此對(duì)考核的結(jié)果不做后續(xù)追蹤與反饋，一味地營造和氣融融的景象，其實(shí)也變相地塑造了一些人不主動(dòng)作為的蒙面狀態(tài)，從而形成不重實(shí)干和績效的考核氛圍。

單一的考核方式，成了“草草了事”的根源

現(xiàn)行的公務(wù)員績效考核依然遵循著“誰主管，誰考核”的原則，由公務(wù)員管理部門組織實(shí)施。在公務(wù)員進(jìn)行自我評(píng)價(jià)后，主管部門將再次進(jìn)行審查和評(píng)價(jià)。很少聽取外部相關(guān)部門或者辦事群眾意見。而且大部分年終考核每年舉行一次，不能全面地評(píng)估一個(gè)人、對(duì)人的鞭策力產(chǎn)生不了大作用。

根據(jù)公共治理理論，公民是治理的重要參與主體之一，績效考核不應(yīng)是政府主管部門的單一的責(zé)任，應(yīng)有其他主體的參與?？紤]到基層治理工作的特殊性與需求，績效考核就是要使公務(wù)員行為符合人民群眾的利益，實(shí)現(xiàn)全心全意為人民服務(wù)的價(jià)值。因此，人民群眾也是評(píng)價(jià)公務(wù)員效能的重要群體，他們對(duì)公務(wù)員的表現(xiàn)有更完整、更直接的判斷，能夠更加保證考核結(jié)果全面性和客觀性。

薄弱的公共服務(wù)動(dòng)機(jī)，成了“態(tài)度冷漠”的癥結(jié)

動(dòng)機(jī)，是行為持續(xù)性的基礎(chǔ)，決定著行為的方向。在公共服務(wù)的理論研究中，公共服務(wù)動(dòng)機(jī)作為個(gè)人的利他動(dòng)機(jī)驅(qū)動(dòng)，是服務(wù)精神與公共精神的體現(xiàn)，是參與公共治理的重要?jiǎng)恿?。而基層公?wù)員作為公共服務(wù)的直接提供者，所面對(duì)的問題復(fù)雜而多樣，薄弱的公共服務(wù)動(dòng)機(jī)就會(huì)讓公務(wù)員動(dòng)作變形，出現(xiàn)“皮笑肉不笑”，直接影響服務(wù)的質(zhì)量與政府的形象。

電影《瘋狂動(dòng)物城》中工作效率低下、態(tài)度冷漠的車輛管理辦事員樹懶是一個(gè)諷刺公務(wù)員的典型形象，也說明這一問題是沒有國界的。公務(wù)員的消極態(tài)度，缺乏“公共服務(wù)熱情”的形象，成了社會(huì)大眾指責(zé)的重點(diǎn)，群眾對(duì)基層公務(wù)員態(tài)度的批評(píng)時(shí)有發(fā)生。由此可見，“庸者逍遙”的現(xiàn)象表面上是一種外化行為，實(shí)質(zhì)上反映了基層公務(wù)員薄弱的公共服務(wù)動(dòng)機(jī)。在組織人事管理中，應(yīng)加強(qiáng)對(duì)公共服務(wù)的信念與意識(shí)的培育，提高公共服務(wù)的責(zé)任心。

完善基層公務(wù)員績效考核體系的建議

在公共行政過程中，行政工作就是一場接力賽?；鶎庸珓?wù)員是公共行政接力賽的運(yùn)動(dòng)員。只有做好基層工作，不斷建立和完善科學(xué)合理的基層管理體系，才能解決“庸者逍遙”的問題。《宋史·梁鼎傳》有曰，“至于唐室，此道尤精，有考功之司，明考課之令，下自簿尉，上至宰臣，皆歲計(jì)功過，較定優(yōu)劣，故人思激厲，績效著聞”?？梢?，績效考核機(jī)制自古有之，是有效提高國家治理效能的機(jī)制之一。在此基礎(chǔ)上，可以從機(jī)制的角度對(duì)提高基層公務(wù)員工作效率提出幾種方案。

用聘任制，促進(jìn)“有所作為”

說到崗位聘任制，很多人的到腦子里馬上會(huì)出現(xiàn)兩個(gè)詞，“末位淘汰”和“競爭上崗”。從聘任的角度看，這種準(zhǔn)入模式是尊重人才的表現(xiàn)，是尋找合適的人去做合適的事，能把每個(gè)人的戰(zhàn)斗力真正地激發(fā)出來。自2007年試點(diǎn)項(xiàng)目開始以來，聘任制在公共行政領(lǐng)域并未得到廣泛應(yīng)用。事實(shí)上，許多組織都希望引入競爭機(jī)制，打破陳舊、分配不公和員工缺乏積極性的現(xiàn)象。然而，往往最終未能取得相應(yīng)的效果，反而加劇了內(nèi)部的矛盾。

公務(wù)員聘任制度是指國家機(jī)關(guān)根據(jù)工作需要，經(jīng)省以上政府機(jī)關(guān)同意，在平等、自愿和協(xié)商一致的原則下，以合同制的形式擔(dān)任不涉及國家秘密的高度專業(yè)化和輔助性的崗位。在基層治理中，聘任制完全可行。其一，政府工作人員分為兩類，一類是政治官員，就是所謂的“官”，另一類是文官，可以看作“吏”，是指工作穩(wěn)定、負(fù)責(zé)具體政策執(zhí)行的公務(wù)員，如辦公室文職公務(wù)員。需要注意的是，大部分文職工作是程序性的，可以按照規(guī)則和程序完成，具有明確的工業(yè)化分工風(fēng)格。其二，伴隨政務(wù)數(shù)字化不斷深化，某些行政工作已完全電子化，政府部門只負(fù)責(zé)關(guān)鍵環(huán)節(jié)的審查，大大減少了人員需求。其三，隨著中國社會(huì)的發(fā)展，建設(shè)服務(wù)型政府將成為我國政府改革與發(fā)展的方向，許多公共行政事務(wù)將由社會(huì)機(jī)構(gòu)處理。展望未來，不斷提速后的政務(wù)工作并不需要那么多終身制的公務(wù)員，而應(yīng)隨公共服務(wù)類型變化，靈活采用聘任制，讓每一個(gè)崗位都能找到合適的人才。因此，在解決基層“庸者逍遙”的問題上，從基層公務(wù)員的準(zhǔn)入制度入手，可以帶來一些根本性的成效。

用清晰精準(zhǔn)的指標(biāo)尺，促進(jìn)“兢兢業(yè)業(yè)”

基層公務(wù)員整體組織架構(gòu)已全面重組，基層工作不再需要厚厚的制度宣傳冊，而需要一個(gè)合理的績效考核機(jī)制?！犊冃Э荚u(píng)革命》作者迪安·斯彼德說，世界上最重要的管理原則，就是“我們要什么就考核什么”。這句話聽起來非常簡單，但現(xiàn)階段基層公務(wù)員的考核卻不能完全覆蓋“要的什么”。從“德、能、勤、績、廉”五個(gè)方面考核固然不錯(cuò)，但其實(shí)這并不能滿足現(xiàn)階段工作效率最大化的需求。根據(jù)“要什么就考核什么”的原則，績效考核的目的是讓被考核者清楚知道自己在做什么，這既有助于改善其行為，也有助于實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)和方向。

目前也有基層在實(shí)施比較細(xì)化的考核，如嚴(yán)格監(jiān)察公務(wù)員考勤、遲到早退等問題。但這些具體的考核指標(biāo)，并不能確保公務(wù)員高質(zhì)量完成基層政策實(shí)施與工作。因此，在設(shè)計(jì)考核指標(biāo)時(shí)，應(yīng)重點(diǎn)放在公共服務(wù)質(zhì)量上，換言之，清晰精準(zhǔn)的考核指標(biāo)必須以“為民服務(wù)”為目標(biāo)。

此外，在公務(wù)員的考核內(nèi)容上，應(yīng)區(qū)分個(gè)人能力（素養(yǎng)）和業(yè)績能力。業(yè)績能力反映公共服務(wù)的落實(shí)情況，而素養(yǎng)是指公務(wù)員的專業(yè)成長。例如，在韓國，對(duì)公務(wù)員的考核主要分為績效能力和個(gè)人能力?？冃芰χ饕憩F(xiàn)為完成工作的質(zhì)量和數(shù)量、創(chuàng)新、貢獻(xiàn)和完成情況等；而個(gè)人能力的考核內(nèi)容則包含一般能力和管理能力，二級(jí)指標(biāo)具體有責(zé)任感、合作能力、服務(wù)能力、道德、決策能力、業(yè)務(wù)管理能力等。有了這樣詳細(xì)的評(píng)估指標(biāo)，公務(wù)員可以很好地抓住工作的指向性，提高工作效率。評(píng)估公務(wù)員的個(gè)人能力，在職位調(diào)整中也將發(fā)揮重要作用。需要提醒的是，量化的指標(biāo)并不是說越詳盡，評(píng)價(jià)的結(jié)果就越科學(xué)。要在遵循“要什么就評(píng)價(jià)什么”的原則下，確?？冃Э己说倪@根指揮棒不偏離目標(biāo)。

用有效的追蹤機(jī)制，促進(jìn)“有所追求”

對(duì)公務(wù)員績效考核的后續(xù)跟蹤決定著考核的最終效應(yīng)。評(píng)估的目的在于促進(jìn)公務(wù)員進(jìn)步，而對(duì)結(jié)果的監(jiān)控是為了加快公務(wù)員的進(jìn)步速度。目前，公務(wù)員的績效評(píng)估在一定程度上與后續(xù)工作沒有充分聯(lián)系起來，對(duì)績效評(píng)估的結(jié)果缺乏有效的溝通和反饋。首先，要建立有效的反饋機(jī)制。如公務(wù)員在個(gè)別考核指標(biāo)上不合格時(shí)，管理人員應(yīng)盡快分析問題，與公務(wù)員建立積極聯(lián)系，找出工作過程中遇到的困難和支持需求，促進(jìn)公務(wù)員能自我思考，修正自我行為。其次，建立合理的獎(jiǎng)懲機(jī)制?？己藘?yōu)秀者應(yīng)予以精神或物質(zhì)上的鼓勵(lì)，考核結(jié)果應(yīng)體現(xiàn)到提拔、晉升、培訓(xùn)上，以調(diào)動(dòng)更大的工作積極性；治理工作既復(fù)雜又繁瑣，如考核不合格，予以理解的同時(shí)，還應(yīng)考慮降薪調(diào)崗；嚴(yán)重情況還應(yīng)啟動(dòng)勸退機(jī)制。最后，在考核的追蹤工作中，需要區(qū)分檢查與業(yè)績考核。對(duì)公務(wù)員工作追蹤的日常檢查結(jié)果不能作為考核年終業(yè)績的依據(jù)，因?yàn)檫@樣可能會(huì)加重公務(wù)員個(gè)人的負(fù)擔(dān)，也會(huì)破壞組織文化氛圍。

用多元化的考核主體，促進(jìn)“恪盡職守”

根據(jù)《公務(wù)員考核規(guī)定（試行）》：“公務(wù)員考核堅(jiān)持客觀公正、注重實(shí)績的原則，實(shí)行領(lǐng)導(dǎo)與群眾相結(jié)合，平時(shí)與定期相結(jié)合，定性與定量相結(jié)合的方法，按照規(guī)定的權(quán)限、條件、標(biāo)準(zhǔn)和程序進(jìn)行。”對(duì)基層公務(wù)員績效考核的主體中還應(yīng)包括人民群眾、平級(jí)同事。目前，一些行政單位根據(jù)“顧客體驗(yàn)管理體系”建立了相應(yīng)的群眾服務(wù)滿意度評(píng)價(jià)系統(tǒng)，引導(dǎo)群眾對(duì)公務(wù)員所提供的服務(wù)進(jìn)行打分，但這對(duì)改善提升公務(wù)員工作態(tài)度、工作效率并沒有顯著的效果。

根據(jù)參與式治理模式的理論，公共管理主體應(yīng)實(shí)現(xiàn)多元化，公共管理過程應(yīng)實(shí)現(xiàn)民主化和開放化，并強(qiáng)調(diào)公民參與的廣度和深度。在影響政府治理效果的因素中，最重要的因素是基層公務(wù)員隊(duì)伍和廣大的人民群眾。公務(wù)員擁有公共行政的主動(dòng)權(quán)，而群眾擁有對(duì)治理效果與質(zhì)量的評(píng)價(jià)權(quán)。對(duì)此，有必要在靜態(tài)的公務(wù)員績效考核的基層上導(dǎo)入定期的“公共服務(wù)診斷機(jī)制”。

“公共服務(wù)診斷”以評(píng)價(jià)公務(wù)員行為是否切合“為人民服務(wù)”的國家治理目標(biāo)。避免采用直接打分制，應(yīng)提出具體的公共服務(wù)問題，讓公務(wù)員明確知道哪一方面出現(xiàn)問題，以便改進(jìn)不足。人心是一把尺子，群眾的反饋，必然會(huì)提高公務(wù)員的工作積極性。用定期的服務(wù)診斷機(jī)制能有效彌補(bǔ)定期年終量化考核的局限。

倡導(dǎo)“內(nèi)歸因”，促進(jìn)“愛崗敬業(yè)”

在上述內(nèi)容中，考慮了借助聘任制與考核結(jié)構(gòu)化來弱化“能者多勞，庸者逍遙”的現(xiàn)象，但也有必要通過內(nèi)部驅(qū)動(dòng)力來審視問題，也就是在個(gè)體身上尋找原因和改進(jìn)的空間，在內(nèi)心找到激勵(lì)服務(wù)的種子。與一般企業(yè)員工不同的是，公共管理的特殊性更強(qiáng)調(diào)公務(wù)員的公共價(jià)值。我們鼓勵(lì)公務(wù)員選擇進(jìn)入基層服務(wù)是出于“公共服務(wù)動(dòng)機(jī)”這一初心的。公共服務(wù)動(dòng)機(jī)概念的核心是個(gè)人在公共事務(wù)服務(wù)過程中，帶著一種利他奉獻(xiàn)的目的投身于此。公共服務(wù)動(dòng)機(jī)區(qū)別于經(jīng)濟(jì)利益最大化的理性人假設(shè)，認(rèn)為人類的行為不僅僅有自我關(guān)系和自我利益驅(qū)動(dòng)，而且有利他動(dòng)機(jī)驅(qū)動(dòng)。這種利他行為影響公務(wù)員的行為，進(jìn)而影響公共服務(wù)的質(zhì)量，決定政務(wù)績效的高低優(yōu)劣。因此，政府部門在公務(wù)員的績效考核中，必須重視公務(wù)員的公共服務(wù)動(dòng)機(jī)。

如何激發(fā)公務(wù)員的利他善意，提高服務(wù)動(dòng)機(jī)？德魯克有這樣一句話：“管理的本質(zhì)是激發(fā)善意，管理的全部努力都是使人不斷向好的方向發(fā)展。”主管部門不能等問題發(fā)生以后，再去找救火隊(duì)員。應(yīng)該提前預(yù)判可能出現(xiàn)的問題，重視培育和發(fā)揮公務(wù)員的公共服務(wù)動(dòng)機(jī)，把影響公共服務(wù)動(dòng)機(jī)的矛盾消減在制度設(shè)計(jì)中。當(dāng)然，公務(wù)員也有衣食住行的基本需要，如果一個(gè)基層人員對(duì)薪酬待遇沒有基本滿意度，那么他的工作還沒有開始就已經(jīng)結(jié)束了。因此適度改變基層工作環(huán)境，強(qiáng)化對(duì)基層人員的物質(zhì)與精神關(guān)懷，也是對(duì)公共服務(wù)動(dòng)機(jī)維持高位運(yùn)行的一種保障。

【本文作者為浙江大學(xué)公共管理學(xué)院教授，教育部青年長江學(xué)者，浙江大學(xué)社會(huì)治理研究院首席專家；本文系國家社科基金重大項(xiàng)目“發(fā)揮第三次分配作用促進(jìn)慈善事業(yè)健康發(fā)展研究”（項(xiàng)目編號(hào)：21&ZD184）階段性成果；浙江大學(xué)公共管理學(xué)院博士后張金花對(duì)本文亦有貢獻(xiàn)】

責(zé)編：董惠敏／美編：王嘉騏

Handling the Phenomenon of “the Incapable are Carefree” in Primary-Level Governance with

Sound Assessment Mechanisms

Miao Qing

Abstract: “The capable are busy while the incapable are carefree” is an undesirable phenomenon to be eliminated immediately in primary-level governance. To solve this problem, it is necessary to cultivate high-quality and professional teams to create a better environment for primary-level governance. These can be approached by optimizing the access system of civil servants, enhancing their internal motivations, and improving the assessment system, namely, to reduce inaction of civil servants working at the primary level through the job-appointment system, to enhance their internal drive by cultivating and exerting their public service motivations; to distinguish personal qualities from performance capacities by following the principle of “evaluating what is needed”; and to diversify assessors for multidimensional evaluations of civil servants’ performance from the perspective of the service recipients.

Keywords: “the capable are busy while the incapable are carefree”; assessment of civil servants; appointment system; primary-level governance

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