摘 要:“能者多勞、庸者逍遙”已經(jīng)成為基層干部群體中的常見現(xiàn)象，這不僅是對“能者”干部的不公、對“庸者”干部的縱容，也給基層政府組織發(fā)展、文化建設與形象維護帶來了嚴重負面影響。這一困局的生成與基層政府內(nèi)部激勵機制與崗位設置關(guān)聯(lián)性弱、組織文化與管理意識落后、綜合能力與服務意識不到位、人力資源與工作績效管理不合理、管理架構(gòu)與崗位設置不科學等存在密切聯(lián)系，也應該在這些方面尋求破解之道。
關(guān)鍵詞:基層干部 能者多勞 庸者逍遙
【中圖分類號】D262.3 【文獻標識碼】A
基層政府作為最末端的行政機構(gòu)，承擔了大量具體且繁雜的工作事務，基層干部成為貫徹執(zhí)行上級任務以及積極開展基層治理的中堅力量。面對基層政府工作任務的不斷加劇，由于諸多因素影響，很多地方出現(xiàn)了“能者多勞、庸者逍遙”的現(xiàn)象：“多勞”的基層干部沒有“多得”，甚至進入了一種“過勞”“疲勞”的不良工作狀態(tài)，而且有可能因為做多錯多而承擔更多責任，相比之下，庸者少勞并不少得，而且做少錯少、不做不錯，這便造成了基層干部群體中工作委派與計劃分配的嚴重失衡。
“能者多勞、庸者逍遙”現(xiàn)象與相關(guān)組織要素的失能或者失效具有密切關(guān)聯(lián)，這不僅相當程度地影響了基層政府工作成果的質(zhì)量與產(chǎn)出，更對其多個相關(guān)方面產(chǎn)生了惡劣的負面影響。所以說，要保證基層政府的有序、高效、協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)，就必須從根本上鏟除“能者多勞、庸者逍遙”滋生蔓延的土壤，而只有摸清其生成邏輯，才能對癥下藥，為有效解決廣大基層干部在工作中所面臨的實際問題開出一劑良方。
“能者多勞、庸者逍遙”現(xiàn)象的表現(xiàn)形式
“能者”與“庸者”是“能者多勞、庸者逍遙”這一現(xiàn)象中的兩類關(guān)鍵主體。其中“能者”往往被指代為組織和部門中具有優(yōu)秀業(yè)務能力、過硬專業(yè)技能和先進思想認識的干部。而“庸者”作為該現(xiàn)象中的另一類主體，不僅僅局限于綜合素質(zhì)或業(yè)務能力與崗位需求、業(yè)務技能標準、突發(fā)事件應急處置等要求有較大差距的基層干部，亦指在崗位上與工作上缺乏進取心，服務意識或集體奉獻精神薄弱的干部。“能者多勞”與“庸者逍遙”之間的對比沖突是觸發(fā)矛盾產(chǎn)生的最直接原因。
“能者多勞”具體表現(xiàn)為三個方面。一是工作量過多。在基層政府的人員管理與工作調(diào)配中，具備“能者”特質(zhì)的基層干部在相關(guān)領(lǐng)導的授意或委派下，承擔了超出其正常工作計劃的任務，或工作范圍嚴重超出其崗位預設的工作內(nèi)容，最終導致“能者過勞”。二是責任承擔過多。基層干部中的“能者”由于被組織或領(lǐng)導下達了過多的工作要求與任務，這便導致相關(guān)基層干部需要背負不合理或超額的工作責任，而一旦出現(xiàn)工作失誤或者造成了危害與損失，“能者”干部作為相關(guān)任務的實際執(zhí)行者必然難逃其咎。“不洗碗的人埋怨洗碗的人打碎了碗”講的便是這個道理。三是績效激勵過少。對能力強、工作強度高的基層干部未能提供相對應的激勵措施與發(fā)展平臺，反而在追責機制被重點關(guān)注的背景下，使其承擔著超出其崗位職責以外的問責風險。
“庸者逍遙”同樣表現(xiàn)為三個方面。一是工作逍遙。組織內(nèi)部不作為或懶作為的基層干部以“能者多勞”或“自身能力不足”等原因，在組織負責人或管理人員的默許下，或者在協(xié)作意識薄弱的部門中僅承擔極為有限的工作任務與遠低于平均水準的工作量，甚至推脫原屬于其崗位要求的工作內(nèi)容，從而長期保持低工作強度的“逍遙”狀態(tài)。二是責任逍遙。這指的是在基層政府各單位和部門中，由于組織層面的集體目標未被明確細化分配至基層干部個人，從而導致“庸者”能夠避免更多的責任追溯和責任承擔以及可能由此而來的懲罰與警告，使得相關(guān)基層干部在責任擔負上“逍遙自在”，與之相反的則是“能者”所面臨的“多做多錯”“額外擔責”等現(xiàn)象。三是利益所得逍遙。在利益分配時，“庸者”沒有因工作量少等原因而受到利益約束，同樣能夠得到不少于“能者”的工資報酬與其他工作福利等，這類基層干部因而可以在利益分配時“逍遙自在”。
“能者多勞、庸者逍遙”現(xiàn)象的危害
“能者多勞、庸者逍遙”現(xiàn)象在實際的管理實踐中，不僅對組織目標的實現(xiàn)埋下重大隱患，而且會在眾多的單位與部門中引發(fā)基層干部間“劣幣驅(qū)逐良幣”和制度保障失能等負面效應。
對基層干部個人而言，能者多勞，甚至過勞，而庸者則能夠逍遙自在，這無疑是對“能者”干部的不公、對“庸者”干部的縱容。從工作產(chǎn)出的方向來講，此類現(xiàn)象削弱了基層干部的工作積極性，從長遠來看更會影響到各部門業(yè)務與基層管理工作完成的效率與質(zhì)量。對于“能者”而言，長期超負荷工作會危害其身心健康，不匹配的激勵機制與保障機制又會削弱其工作積極性，甚至逐步收緊了其能夠發(fā)揮才能的平臺與機會。而所謂的“庸者”則把“能者多勞”當作自己不作為、少作為的擋箭牌，長期處于“庸者逍遙”的低強度工作狀態(tài)，不但難以為組織進步與目標實現(xiàn)作出基本的貢獻，更有甚者成為了組織工作的“拖油瓶”。
對基層政府組織整體而言，基層干部作為基層治理的重要力量，“能者多勞、庸者逍遙”現(xiàn)象對基層干部個人所產(chǎn)生的消極影響必將進一步傳導到組織整體層面，并對基層政府的文化建設與形象維護帶來威脅。從組織文化的角度來看，“庸者逍遙”的現(xiàn)象無疑會在整個組織中產(chǎn)生消極的示范效應，不利于先進、積極、具有服務意識和奉獻精神的組織文化的建立、鞏固與發(fā)揚。“能者多勞、庸者逍遙”的現(xiàn)象一旦成為常態(tài)，將極大地影響基層干部在日常工作與管理中的個人威信與“精氣神”，并會對基層干部的組織歸屬感以及基層政府部門的公信力帶來巨大的沖擊。從組織形象的層面來說，此類現(xiàn)象會使得相關(guān)單位難以在組織系統(tǒng)內(nèi)各部門間樹立積極進取、無私奉獻的精神風貌，也不利于單位內(nèi)部成員之間的良性競爭。從政府與人民群眾之間的關(guān)系來看，“能者多勞、庸者逍遙”的現(xiàn)象破壞了長期以來政府部門所樹立的全心全意為人民服務的組織形象的統(tǒng)一性和連續(xù)性，為基層干部中的“能者”乃至組織整體群眾工作的開展和社會治理的落實與推進造成了難度。
“能者多勞、庸者逍遙”現(xiàn)象的生成邏輯
激勵機制與崗位設置關(guān)聯(lián)性弱。隨著社會與經(jīng)濟的快速發(fā)展，基層政府需要處理的社會事務逐漸增多，也愈加復雜，基層干部的工作標準與業(yè)務內(nèi)容也在社會的動態(tài)發(fā)展與變革中日新月異。然而在組織的管理與制度中，對于支持與保障基層干部工作和業(yè)務的激勵機制并未隨著崗位設置的變動及時跟進與迭代。制度保障尤其是獎懲規(guī)則與容錯機制的缺位使得“能者”的積極性與進取精神不但不能得到正向激勵，反而出現(xiàn)了“多做多錯”“如履薄冰”等嚴重阻礙相關(guān)干部長期發(fā)展、進步乃至正常開展工作的負面效應。對于“庸者”來說，這則為其提供了能夠“逍遙”的土壤。
組織文化與管理意識落后遲滯。在廣泛的基層工作實踐中，個別部門的中上層領(lǐng)導對其所在部門的“能者多勞、庸者逍遙”現(xiàn)象持長期默許乃至放縱態(tài)度，長此以往便會形成一種庸者“搭便車”、能者消極怠工的不良風氣。此類問題在組織內(nèi)部的管理實踐中逐步成為頑瘴痼疾，進而影響到部門領(lǐng)導的管理決策與部門正常的工作模式，并成為“庸者”行為模式中“理所當然”的思維慣性與工作慣例，更進一步使“能者多勞”惡化成為“能者過勞”。在近年來的管理革新中，一些地方部門或組織過度關(guān)注于管理技術(shù)和管理工具等知識和技能的學習與進步，然而組織文化與管理意識作為組織工作中的關(guān)鍵要素之一反而鮮有關(guān)注。落后遲滯的組織文化與管理意識不僅不能匹配先進高效的管理工具，反而成為了“能者多勞、庸者逍遙”現(xiàn)象的催化劑。
綜合能力與服務意識培訓不到位。隨著基層工作需求與組織目標的不斷發(fā)展與優(yōu)化，基層工作對于基層干部個人綜合能力的要求也逐步由原先的聚焦專精提升為一專多能、綜合發(fā)展。但是各地方在對基層干部提供各類工作支持與發(fā)展保障的同時，對于基層干部的能力培養(yǎng)和服務意識培訓未被重點關(guān)注，從而導致一些干部不僅松懈了自身的崗位服務意識，更在“逍遙”的過程中，與其他干部的工作能力拉開了顯著差距，從而導致其難以隨崗位需求與工作內(nèi)容的動態(tài)調(diào)整及時提升自身綜合能力、轉(zhuǎn)變工作重點。此外，受年齡、認知等因素的綜合影響，對于較早進入或在基層政府機關(guān)工作年限較長的干部來講，當需要完成一些全新且難度較大的工作時，由于其自主學習能力受困，學習效果與工作效果也很難達到理想預期。基層干部素質(zhì)培訓和技能學習課程的不充分也進一步導致一些干部難以達到當前崗位設置和工作內(nèi)容的標準或需求，只能被動“逍遙”，這些難以完成的工作便轉(zhuǎn)移到了“能者”干部手中，使得基層干部之間的工作量嚴重失衡。
人力資源與工作績效管理不合理。盡管基層政府組織部門的人力資源管理與績效管理機制正在不斷優(yōu)化，然而對于組織績效層面的有效考核尚未進一步細分至面向個人績效的規(guī)劃與管理，導致“庸者”在工作中存在“搭便車”乃至“逍遙不作為”的可能性。此外，在面對不同部門和不同崗位工作內(nèi)容、特性以及任務時效性之間的差異時，基層政府對相關(guān)人員的分配與工作績效考核規(guī)則的制定并未表現(xiàn)出針對性，從而無法充分調(diào)動基層政府各部門人員的工作積極性。同質(zhì)化的績效設置、不對等的權(quán)責分配和不精細的人力資源安排等直接導致相關(guān)基層干部在客觀上無法明確分工、理清工作界面、合理規(guī)劃工作日程。
管理架構(gòu)與部門崗位設置不科學。盡管在設計之初，各個組織部門與相關(guān)單位的崗位設置都經(jīng)過了多方考量與論證，但隨著基層管理體系、管理技術(shù)、管理工具的更新與優(yōu)化，原本的管理架構(gòu)與崗位設置已經(jīng)不能動態(tài)匹配新興的管理模塊，進而出現(xiàn)物不能盡其用、人難以盡其才的狀態(tài)。因此，管理架構(gòu)與崗位設計的脫節(jié)便成為導致“能者多勞、庸者逍遙”現(xiàn)象的關(guān)鍵誘因。尤其是很多部門的工作強度、工作內(nèi)容與工作量相較于設置之初已經(jīng)發(fā)生了顯著變化，在崗位與架構(gòu)未及時進行配套調(diào)整的情況下，這直接導致部分基層干部出現(xiàn)無所事事或能力不匹配的情況，進而演變成為“庸者逍遙”的狀態(tài)。不僅如此，在一些固定編制的組織部門中，其部門人員相當于拿了“鐵飯碗”，失業(yè)風險很低，這也間接引致了“能者多勞、庸者逍遙”現(xiàn)象的發(fā)生。
“能者多勞、庸者逍遙”現(xiàn)象的破解之道
完善制度保障。要深入剖析不同工作的性質(zhì)與內(nèi)容，聚焦于基層干部的個人能力與發(fā)展規(guī)劃，確保各項制度保障措施貼近每一位基層干部的切身需求，從而充分調(diào)動、激勵相關(guān)干部的工作積極性。要在同相關(guān)基層干部深度討論并進行充分調(diào)研的基礎上科學分配各項工作任務，做到人崗相適、人盡其用、人盡其責。以定性和定量相結(jié)合的方式制定科學、合理且有效的獎懲規(guī)則、工作細則、協(xié)作模式等，保證相應的激勵措施落實到每一位基層干部身上，為基層干部日常工作的順利開展提供堅實的制度保障。還要保證以制度為核心的管理模式能夠在基層政府得到有效落實，并設置科學的容錯機制與監(jiān)督體系。此外，還要加大對基層干部的激勵力度，做到物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合、單向激勵與綜合激勵相結(jié)合、短期激勵與長期激勵相結(jié)合。
建構(gòu)組織文化。要通過學習先進集體和個人的奮斗精神、體會標桿隊伍的工作配合模式、參悟優(yōu)秀工作團隊的管理意識等途徑構(gòu)建有特色、有亮點、有精神的組織文化。不僅如此，在重構(gòu)、調(diào)整、優(yōu)化或迭代組織文化的全流程工作中，應確?；鶎诱陨淼慕M織文化發(fā)展方向、核心精神等與黨和政府所引導、倡議的先進精神相匹配。各地基層政府要積極組織開展各種類型的集體學習活動，還應為基層干部的自主學習提供多元化渠道。在組織文化的構(gòu)建上，應密切關(guān)注組織內(nèi)外環(huán)境的動態(tài)變化，緊跟時代步伐，逐步建立健全組織內(nèi)部先進工作文化的傳承機制，最終構(gòu)建“以無私合作為榮”的先進文化和“以積極奮斗為先”的集體意識。
提升綜合能力與服務意識。首先，要對基層政府各部門的人崗相適情況進行合理分析，充分掌握基層干部與其所在崗位之間的能力匹配情況。其次，應結(jié)合組織目標與工作規(guī)劃，調(diào)查、收集相關(guān)基層干部的崗位工作需求與個人學習需求，從而以崗位需求和組織期望為導向，以基層干部個人的能力優(yōu)缺點和服務意識為前提，由組織和相關(guān)基層干部共同制定統(tǒng)一培訓與自主學習相結(jié)合的能力提升方案，從而提升、完善、鞏固相關(guān)基層干部的綜合能力與服務意識。最后，基層工作事務繁雜，對于相關(guān)干部綜合能力與服務意識的需求也并非是一成不變的，因此為滿足組織動態(tài)的發(fā)展目標和業(yè)務需求，亦應形成以基層干部綜合能力和服務意識提升為核心的長效化、常態(tài)化培訓機制。
改進人員調(diào)配與崗位績效管理。要通過調(diào)研、評估等手段將部門績效細化分配至基層干部的崗位績效當中去。在對績效定性的同時，更應該注重績效評估與考核標準的量化與精細化。不僅如此，對于長期性工作和臨時性、突發(fā)性工作的考核標準與績效評估方案應予以單獨制定，從而通過有效的績效激勵措施實現(xiàn)部門人員的快速調(diào)配。此外，基層政府各部門領(lǐng)導自身的人力資源管理技能、方式、習慣與認知等也應依據(jù)本單位或部門的實際情況進行有針對性地調(diào)整或提升。此外，在對基層干部的選拔與工作調(diào)配上，應進一步分析崗位設置與干部能力的匹配情況，合理配置崗位職責，使居于不同崗位的基層干部之間能夠在能力上相互補充，從而發(fā)揮整體優(yōu)勢。
優(yōu)化管理架構(gòu)與崗位設置?？赏ㄟ^重新評估部門職能、業(yè)務內(nèi)容、工作強度、內(nèi)容特性等方法，對冗余的機構(gòu)加以合并，對效能不足的部門予以擴容，并適時對基層政府相關(guān)部門的管理架構(gòu)進行迭代與優(yōu)化。在宏觀層面上，對于管理架構(gòu)和崗位設計的調(diào)整與迭代應注重組織管理中各個關(guān)鍵要素的有效配合和高效兼容，其中包括組織戰(zhàn)略業(yè)務流程、信息技術(shù)和績效管理等?？茖W合理的管理架構(gòu)與崗位設置不但能夠有效調(diào)動集體中所有成員的工作積極性，實現(xiàn)組織目標和個人發(fā)展目標的雙贏，更能夠使組織長期保持積極、健康與充滿活力的發(fā)展狀態(tài)，從而更好地實現(xiàn)組織愿景。
【本文作者為西北大學公共管理學院教授；西北大學公共管理學院博士研究生宋兆祥、碩士研究生王偉偉對本文亦有貢獻】
責編：蔡圣楠
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