【摘要】與傳統(tǒng)績效管理相比，戰(zhàn)略績效管理強調以企業(yè)戰(zhàn)略為導向， 旨在將企業(yè)戰(zhàn)略轉化為績效指標，再通過戰(zhàn)略績效管理的流程制度對績效過程進行監(jiān)督、評估。但部分企業(yè)主觀上分割了戰(zhàn)略與績效之間的聯系，導致戰(zhàn)略績效管理未能發(fā)揮作用。通過對價值鏈流程、戰(zhàn)略預算等環(huán)節(jié)的探究，可以得出戰(zhàn)略績效管理的成功實施離不開戰(zhàn)略制定和量化、以及戰(zhàn)略落地和分解等，企業(yè)文化建設亦是提升戰(zhàn)略績效管理的重要因素，只有在綜合運用的基礎上才能保證戰(zhàn)略績效管理順利實施，穩(wěn)妥推進。

【關鍵詞】目標量化 績效管理 預算反饋 【中圖分類號】C916 【文獻標識碼】A

如何將戰(zhàn)略目標平穩(wěn)落地和實施，加強文化建設的同時通過相應的績效管理來把控戰(zhàn)略方向，是能否運用好戰(zhàn)略績效管理這個工具的關鍵因素。本文主要通過參與企業(yè)戰(zhàn)略績效變革實施項目實踐，來論證戰(zhàn)略績效管理應當如何在企業(yè)中應用實施，結合企業(yè)文化建設的必要因素，得出戰(zhàn)略績效在企業(yè)中應用的結論，以期對戰(zhàn)略績效管理在企業(yè)中的應用給出建議。

戰(zhàn)略績效管理的成功實施離不開戰(zhàn)略制定和量化、以及戰(zhàn)略落地和分解

筆者之前參與過安檢設備公司的戰(zhàn)略績效改革和實施，并主導其戰(zhàn)略績效落地，在實踐中總結出能夠成功運用于企業(yè)中的戰(zhàn)略績效管理的實施方案。具體如下：

一是戰(zhàn)略制定和量化。企業(yè)戰(zhàn)略制定主要包括明確企業(yè)使命、愿景與核心價值觀，通過內外部環(huán)境的分析，找到企業(yè)自身的關鍵核心能力，并建立起相應戰(zhàn)略中心型組織，保證企業(yè)的業(yè)務戰(zhàn)略能夠隨著市場變化及時調整、企業(yè)的職能戰(zhàn)略能夠滿足支持和協(xié)同的要求。明確企業(yè)戰(zhàn)略旨在為下一步制定出對企業(yè)戰(zhàn)略形成有效支撐的績效管理系統(tǒng)，并通過繪制戰(zhàn)略地圖，將戰(zhàn)略目標之間的因果關系按照平衡積分卡的四個層面集合在一起，來描述企業(yè)戰(zhàn)略和達成戰(zhàn)略目標的路徑，從而實現戰(zhàn)略目標量化。

因此面對激烈的市場競爭，企業(yè)可以通過實施差異化的競爭戰(zhàn)略，將產品定制化作為企業(yè)的核心競爭力，并制定生產和研發(fā)戰(zhàn)略以及支持和協(xié)同的職能戰(zhàn)略，繪制戰(zhàn)略地圖找到各戰(zhàn)略目標之間的關聯，將戰(zhàn)略目標由收益率、客戶滿意度、研發(fā)周期、生產成本控制以及人才引進和培訓等進行量化。

二是戰(zhàn)略落地和分解。企業(yè)價值鏈通常包括市場營銷、產品開發(fā)、采購供應、生產經營、客戶服務等核心價值鏈，以及人力資源、信息化、財務、法律、行政后勤、企業(yè)文化等輔助價值鏈。戰(zhàn)略落地和分解可以運用職責分析法對其進行分析，依靠企業(yè)價值鏈對戰(zhàn)略目標進行相關性識別，再分解到各部門，從中尋找能夠驅動戰(zhàn)略目標的因素。并以此明確部門的使命，完成戰(zhàn)略的落地和分解。另外，在分解目標的同時，要考慮到縱向分解和橫向分解。其中縱向分解就是從企業(yè)—部門—個人的縱向目標分解，而橫向分解指的是跨部門合作的目標分解。

在產品差異化戰(zhàn)略目標的指引下，企業(yè)通過運用職責分析法對核心價值鏈以及輔助價值鏈進行剖析，可以發(fā)現滿足產品定制化銷售業(yè)績需要銷售部門拓展市場、售后部門提高客戶滿意度、生產部門控制成本、研發(fā)部門縮短周期、人力部門引進人才和培訓、財務部門確保資金需求，行政部門確保相應的基建和固定資產投資。各部門在明確部門職責和使命后，將部門目標繼續(xù)分解到個人，逐步完成戰(zhàn)略落地。另外，由于定制化需求需要研發(fā)、生產具有較高的協(xié)同性，為了加強溝通協(xié)作，亟待通過產品負責制和跨部門合作項目等方式橫向分解目標。

三是考核指標的設定。設定考核指標需要利用價值樹模型尋找出各價值鏈流程和戰(zhàn)略目標之間的因果邏輯關系。價值樹模型是在指標之間尋找對應的邏輯關系，分別列出企業(yè)戰(zhàn)略地圖中的衡量性目標、關鍵績效指標（以下簡稱“KPI”）及驅動這些指標的關鍵驅動流程指標。部門是實現企業(yè)戰(zhàn)略的承接主體，因此設計部門指標時要依據平衡積分卡的思想，設定KPI時，需要綜合考慮年度指標、月度指標、結果性指標和過程性指標等的設計。最后個人指標依據部門KPI指標分解或者通過目標管理（MBO）設定。因此在考核指標的設定上，企業(yè)不應只考慮財務指標，而應該為了實現定制差異化戰(zhàn)略目標，通過價值樹模型找到生產、研發(fā)、人力、資金、客戶等價值鏈流程邏輯關系，并對應個人KPI。

四是戰(zhàn)略預算管理。戰(zhàn)略預算是以戰(zhàn)略目標為編制起點，針對戰(zhàn)略行動計劃而編制的確保戰(zhàn)略行動開展所需資源的預算。戰(zhàn)略預算體系是將商業(yè)計劃與平衡積分卡相結合，根據企業(yè)戰(zhàn)略目標分解、戰(zhàn)略地圖和價值鏈流程分析，從財務、客戶、內部營運過程、學習與成長四個角度入手，制定企業(yè)各個部門的滾動預算體系。其本質是為實現企業(yè)戰(zhàn)略目標而配置企業(yè)資源的一種管理活動，一般需要完成未來3—5年的商業(yè)計劃和資源配置安排。

2019年是某項技術興起的一年，全球安檢企業(yè)都在該項技術上增加投入，目的就是為了搶占市場。那么，如果將該項技術市場占有份額躋身全球前三作為戰(zhàn)略目標，通過上述目標量化和分解，在繪制戰(zhàn)略地圖和分析價值鏈流程中對各項分解指標邏輯關系后可以發(fā)現，生產、研發(fā)和人才是實現戰(zhàn)略的關鍵因素。企業(yè)需要通過戰(zhàn)略預算管理規(guī)劃未來對這些關鍵因素的資源配置，其中涉及建廠、技術并購和人才引進等資源安排，以實現戰(zhàn)略落地和預算管理的銜接。

五是預算管理與反饋。全面預算管理是在戰(zhàn)略預算管理的基礎上對短期戰(zhàn)略目標的實施加以固化和量化，保證對有限的資源進行合理配置和利用，避免資源浪費和低效使用。及時準確的預算反饋機制不僅可以發(fā)現財務指標差異，同樣可以反映出非財務指標（如內部流程和員工提升指標）的差異。

通過預算反饋可以發(fā)現戰(zhàn)略實施的偏差，可加快預算執(zhí)行反饋速度，通過財務與非財務指標的對比分析，配合業(yè)務部門找到原因，并在第一時間將預算與實際執(zhí)行的差異反饋到戰(zhàn)略和預算委員會。比如在半年預算反饋中發(fā)現某條新產品的產品線收入未達到預算指標，是由于研發(fā)周期延長、資金需求超過預算導致研發(fā)不能按時結項、生產部門無法實現量產，最終影響銷售端的交付。經過差異分析和反饋，戰(zhàn)略和預算委員會及時批準調整預算，確保戰(zhàn)略目標實施。

六是績效考核管理。績效考核管理貫穿于戰(zhàn)略績效管理之中，是保證戰(zhàn)略實施的重要工具?？冃Э己斯芾硐到y(tǒng)主要包括戰(zhàn)略KPI等績效考核內容的設計，以及績效計劃、績效實施、績效考核、績效回報四個環(huán)節(jié)。績效計劃是指在績效管理實施前通過價值鏈流程分析建立和確定目標值的過程，這個過程需要及時與被考核人溝通，確保其理解和接受?？冃嵤┦侵冈诳冃Ч芾磉^程中，要對被考核人進行輔導，并實時反饋績效狀態(tài)?？冃Э己耸侵笇己私Y果進行反饋和溝通，使被考核人能夠接受并不斷改進和提高。績效回報是依據考核結果對被考核人進行獎懲。企業(yè)需要對上一個業(yè)績循環(huán)周期進行定期評估，對管理層和各崗位責任人進行績效考核，并將考核結果與戰(zhàn)略目標實施、個人能力的提升以及跟薪酬福利等激勵機制相掛鉤。

實施績效考核管理，以研發(fā)部門為例，為實現定制化需求，在戰(zhàn)略目標分解時，就縮短研發(fā)周期和提高軟件兼容性的指標進行溝通并達成一致，確保研發(fā)部門能夠依據指標要求制定相應的計劃；在績效實施期間，與研發(fā)部門在研發(fā)周期縮短方面未能滿足指標要求的原因進行溝通，發(fā)現是部分研發(fā)人員未能滿足崗位要求；最后在對業(yè)績周期評估績效回報時，由于縮短研發(fā)周期指標未能完成，對未能達到績效要求的人員進行培訓或淘汰，從而保證定制化戰(zhàn)略的順利實施。

企業(yè)文化建設是提升戰(zhàn)略績效管理的重要因素

是否有一套完善的戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)，企業(yè)就一定能夠成功？答案是否定的。戰(zhàn)略管理系統(tǒng)就像是一套硬件，如果沒有軟件驅動便毫無價值可言。而這套軟件就是企業(yè)文化建設，包括全員參與和溝通、員工素質和個人價值提升，這些都是企業(yè)寶貴的無形資產。

第一，全員參與和溝通。當戰(zhàn)略口號成為一句空話，往往是因為缺少全員參與和溝通。戰(zhàn)略沒有落地致使指標沒有分解到個人，從而無法通過績效激勵驅動個人幫助企業(yè)實現戰(zhàn)略目標，最終導致戰(zhàn)略和績效脫節(jié)。在全員參與的情況下，實現良好的溝通是保障戰(zhàn)略落地、資源配置和績效管理的重要環(huán)節(jié)。

實施戰(zhàn)略績效管理就是要實現“三個全員參與和溝通”。首先，在戰(zhàn)略目標制定和量化的過程中，通過目標分解和職責價值分析與相關人員溝通，保證戰(zhàn)略目標制定和量化的執(zhí)行可行性和全員認可行；其次，在制定戰(zhàn)略預算和年度預算時，為了保證資源配置的合理有效性，需要在制定商業(yè)計劃和滾動預算調整時多次進行全員參與和溝通，從而保證戰(zhàn)略落地；最后，在預算反饋和績效考核時，將預算的執(zhí)行情況和考核結果及時反饋給相關人員，并與其保持溝通，使其能夠認識到戰(zhàn)略執(zhí)行的偏差，實現自動糾偏。

第二，員工素質。戰(zhàn)略性績效管理要求充分考慮企業(yè)人員素質、知識、技能和職業(yè)素養(yǎng)對企業(yè)持續(xù)發(fā)展的影響。戰(zhàn)略的實施需要與崗位具有匹配素質的人員去完成。建立員工素質導向的企業(yè)文化對戰(zhàn)略性績效管理體系具有實踐意義。因此，在分解戰(zhàn)略目標時要制定相應的崗位要求。對未達到要求的人員通過培訓或者換崗的方式保證其能夠滿足崗位要求，如果依然未能達到要求便會被淘汰。

第三，個人價值提升。戰(zhàn)略績效管理不僅是企業(yè)實現戰(zhàn)略目標的管理系統(tǒng)，更是通過戰(zhàn)略實施提升個人價值的重要途徑。個人完成指標考核提升自我的同時，也體會到參與企業(yè)戰(zhàn)略成功的成就感。企業(yè)使命與個人價值提升相互促進，形成雙贏的局面。

為此，在實施戰(zhàn)略績效管理的同時，要更加注重企業(yè)文化的建設。企業(yè)在與全員溝通戰(zhàn)略績效指標時，更注重員工實現目標的困難和需求，使員工能夠在實現企業(yè)戰(zhàn)略目標的過程中得到幫助和引領，并最終成為目標實現的主導者，從而能夠體會到作為企業(yè)戰(zhàn)略實施者的責任感，以及實現戰(zhàn)略目標時的成就感。

第四，戰(zhàn)略績效管理成功要素。戰(zhàn)略績效管理要想成功，企業(yè)必須具備兩種資產。一是戰(zhàn)略績效管理實施的有形資產，包括戰(zhàn)略制定和量化、戰(zhàn)略落地與分解、考核指標的設定、戰(zhàn)略預算管理、預算管理與反饋以及績效考核管理是決定企業(yè)成功的六大支柱，唯有每一個支柱都平穩(wěn)運行才能支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現。二是企業(yè)文化建設的無形資產，全員參與、溝通和個人價值提升決定著企業(yè)的成功。因此，企業(yè)只有在具備戰(zhàn)略績效管理實施硬件的基礎上，通過對企業(yè)文化建設的軟件不斷開發(fā)，才能保證戰(zhàn)略績效管理順利實施，穩(wěn)妥推進。

（作者為同方威視技術股份有限公司高級經濟師）

【參考文獻】

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⑤王玥：《基于戰(zhàn)略導向的績效管理》，《中國企業(yè)家》，2005年第19期。

責編/賈娜 美編/楊玲玲